Rabu, 09 Juli 2025
ebagian besar tenaga kerja akan
terus memilih pekerjaan kontingen. Ini terutama berlaku untuk pekerja yang lebih muda dan berbasis
pengetahuan yang banyak diminati sebab keahlian khusus mereka. Mengapa pekerja kontingen lebih
suka kontrak daripada pekerjaan permanen? sebab tarif pajak untuk karyawan penuh waktu hampir
tiga kali lipat dari kontraktor independen.
Pertumbuhan ekonomi lepas juga terkait dengan keseimbangan kehidupan kerja yang dihargai
oleh generasi muda yang akan mendominasi tenaga kerja di masa depan.
Tren Tenaga Kerja 3. Peningkatan Litigasi.
Dengan bertambahnya tenaga kerja kontingen, litigasi akan difokuskan pada kesalahan klasifikasi
karyawan sebagai kontraktor independen.
Dengan 35 persen dari tenaga kerja saat ini terdiri dari tenaga kerja kontinjensi, IRS telah
menyadari dampak ekonomi freelance terhadap basis pajaknya. Seperti apa bentuk litigasi ini? Tuntutan
hukum terhadap FedEx dan Uber yaitu contoh yang baik.
Pada 2015, FedEx menyelesaikan klaim sebesar 228 juta dolar sesudah pengadilan memutuskan
bahwa mereka telah salah mengelompokkan pengemudi sebagai kontraktor independen. Baru-baru ini,
pengemudi Uber juga telah mengajukan gugatan kesalahan klasifikasi. Selain berpotensi mensyaratkan
Uber untuk membayar penyelesaian yang besar, pertempuran hukum yang terjadi sebelumnya ini
mengancam inti dari model bisnis berdasar permintaan. Mengingat tren ini, organisasi yang
mempertahankan kontraktor independen akan disarankan untuk membuat hubungan senjata antara
mereka dan IC mereka untuk menghindari risiko litigasi kesalahan klasifikasi. Hubungan semacam itu
dapat dibuat melalui penyedia layanan pembayaran kontraktor independen yang memastikan beberapa
tingkat jaminan terhadap tuntutan hukum kesalahan klasifikasi.
Tren Tenaga Kerja 4. Kekuatan Pendorong Teknologi.
Dampak teknologi pada tenaga kerja akan terus tumbuh di area kritis: pengadaan. Teknologi
pengadaan menjadi penting bagi perusahaan untuk tetap kompetitif dan mengakses bakat secara
efisien. Teknologi pasokan kepegawaian dan analitik terkait yang ditawarkan oleh penyedia layanan
terkelola (MSP) dan layanan manajemen vendor (VMS) semakin canggih dan memberi lebih
banyak informasi. Solusi MSP atau VMS memungkinkan perusahaan untuk menyiarkan pekerjaan
ke khalayak yang lebih luas, mengumpulkan kandidat yang lebih berkualitas dalam waktu yang lebih
singkat, dan merancang proses untuk mendapatkan staf pada tingkat yang lebih rendah. Di masa lalu,
teknologi MSP dan VMS eksklusif untuk perusahaan besar. Pada 2016, alat-alat canggih ini tersedia
untuk organisasi yang lebih kecil hingga menengah.
Tren Tenaga Kerja 5. Perang Melawan Bakat Menjadi Global.
Pada suatu waktu, outsourcing secara global yaitu cara untuk mengurangi biaya. Di 2016, manfaat
perusahaan lebih mendalam.
Menemukan tenaga kerja terampil di sini di rumah bisa menjadi penghalang biaya, namun juga
menjadi lebih sulit untuk menemukan orang yang tepat dengan keterampilan yang sesuai yang
ditetapkan secara tepat waktu. Kurangnya pekerja terampil sudah berdampak pada banyak bisnis untuk
memenuhi persyaratan mereka dan pertumbuhan yang diminta pemegang saham. Bisnis-bisnis ini
tidak punya pilihan selain merekrut di luar negeri untuk mengisi kesenjangan keterampilan di pasar.
Berkat teknologi, pengusaha sekarang dapat merekrut secara global melalui perusahaan yang
mengelola database kandidat freelance di seluruh dunia.https://www.hcmworks.com › blog › top-5-workf...
IMPLIKASI UNTUK MASA DEPAN ORGANIZATION DEVELOPMENT
(IMPLICATIONS FOR ORGANIZATION DEVELOPMENT FUTURE)
Pemgembangan organisasi ke masa depan harus akrab bagi kebanyakan orang dan organisasi seperti
yang disebutkan sebab :
1. Sifat Pekerjaan yang Berubah, yaitu; cara di mana organisasi berada mengatur diri mereka sendiri
(mis., menetapkan batasan di sekitar perusahaan, fungsi, tim, dan pekerjaan), dan Bagaimana
orang melakukan pekerjaannya sehari-hari kegiatan dan terhubung dalam berbagai sosial sistem
2. Sifat Data yang Berubah, yaitu; kecepatan, variasi, kebenaran, dan volume (Big Data) dari
informasi yang keduanya daya publik dan pribadi masuk dan keluar dari proses, alat dan sistem
termasuk “Internet of things”
3. Mengubah Dinamika Pekerjaan, paksakan diri, etnis yang bergeser dan demografi generasi,
nilai-nilai struktur, harapan, dan persyaratan sosial tanggung jawab yang baru tenaga kerja
Pengembangan organisasi akan mengikuti beberapa tahapan atau tren, antara lain:
Tren 1: Pergeseran ke Platform atas Produk
Pergeseran besar pertama yang kita lihat telah terjadi sudah ada di sektor tertentu struktur yaitu,
pindah ke platform lebih dari produk dalam bentuk. Jenis baru desain organisasi telah muncul di 5-10
tahun terakhir, banyak sebagai akibat dari booming e-commerce, untuk lebih longgar, virtual, fluida, dan
struktur dinamis (mis., platform) di mana batas-batas apa yang ada dan tidak bagian dari “perusahaan”
kurang jelas . Ini memungkinkan mereka untuk menjadi lebih fleksibel dan ulet
dalam lingkungan bisnis. Perusahaan bata dan mortir yang ada berusaha untuk berevolusi juga, namun
beberapa lebih sulit melakukannya daripada yang lain mengingat sifat bisnis mereka model, kecanggihan
teknologi mereka, dan elemen-elemen tertentu dari budaya mereka berakar pada hubungan kebutuhan
tatap muka sekolah tua.
Perusahaan-perusahaan yang bergerak untuk model platform, bagaimanapun, menjadi semakin
kurang fokus pada kualifikasi total manajemen gaya produksi (TQM) pola pikir dan mengarahkan
energi sebagai gantinya menuju pendekatan layanan adaptif. Gulati (2009) berbicara tentang
perubahan ini dalam hal butuhkan untuk “customer centricity” sementara yang lain Mereka telah fokus
pada konsep desain berpikir (Brown, 2008). Apapun itu Istilah, ini merupakan perubahan mendasar
dalam bagaimana orang mengonseptualisasikan pekerjaan, bagaimana mereka mengoperasikan dan
melibatkan pelanggan (atau konsumer), dan wajah yang mereka hadirkan secara eksternal ke pasar).
Namun, salah satu pilar desain berpikir dan menciptakan organisasi yang tangguh.
Terjadi pergeseran pemikiran ke platform atas produk muncul dari analisis aplikasi terbaru
aplikasi OD tradisional ke yang lain jenis organisasi (mis., yang ada di sektor pemerintah). Dalam edisi
khusus Praktisi OD, Burke (2017) menulis tentang “organisasi-organisasi lain itu.” pertanyaan yang
dia jelajahi yaitu apakah OD, telah muncul pada 1950-an dan 1960-an sebagian besar dari organisasi
bisnis-industri seperti Perusahaan Harwood Manufacturing, General Mills, dan Humble Minyak, dan
sebab nya memiliki (dan masih) teknologi sosial berbasis erat dengan sistem manajemen top-down,
tadinya berlaku untuk pemerintah federal dan negara bagian organisasi dan organisasi kesehatan.
sesudah meninjau perubahan yang relevan literatur dia menyimpulkan bahwa proses OD, melibatkan
orang-orang dalam pengambilan keputusan membuat itu secara langsung mempengaruhi pekerjaan
mereka dan tingkat komitmen, bekerja secara efektif terlepas dari tipe organisasi. Dalam perbedaan
ada di konten. Untuk bisnis-industri, konten terutama untuk pekerjaan OD yaitu strategi mencari
tahu kebutuhan pelanggan, bagaimana cara mengalahkan pesaing, dan memasok kebutuhan itu. Dalam
organisasi pemerintah, konten utama menyangkut waktu, yaitu, jangka panjang vs jangka pendek. Di
bidang kesehatan, masalah utama yaitu konflik bagi dokter yang bertanggung jawab atas sebuah
klinik; departemen rumah sakit, dll, yaitu, mengikuti kode profesional, misalnya.,
Mengikuti kebutuhan organisasi itu sendiri pencapaian tujuan keuangan dan masalah anggaran.
Organisasi-organisasi bisnis ini uji coba, pemerintah, dan perawatan kesehatan dengan variasi hierarki
dan antar mereka ketergantungan, karakteristik utama sistem yang digabungkan secara ketat (Burke,
2014), telah ada sejak lama dan sekarang akrab bagi kita. Tapi bagaimana dengan yang lebih baru
organisasi saat ini, terutama yang di Indonesia kategori “platform”? Apakah OD “normal” sesuai untuk
usaha perubahan dalam hal ini organisasi? Marilah kita dengan singkat menjelajahi ini pertanyaan.
Internet telah mengubah kami bekerja secara signifikan, menghancurkan barang-barang, mis., telegram,
dan menciptakan yang lain disebut organisasi platform yang kami sebutkan sebelumnya. Meski di dunia
maya, pasti organisasi saat ini menyediakan platform, tempat di internet untuk transaksi terjadi. Dari
sejenis ini, mungkin yang termudah yang perlu dipahami yaitu eBay. Organisasi ini menyediakan
situs (platform) di internet untuk orang, mis. pelanggan eBay yang mau menjual sesuatu yang tidak lagi
mereka butuhkan atau inginkan lagi, katakanlah, buaian bayi, kepada siapa saja yang membutuhkan
boks (pikirkan penjualan garansi) dan akan tidak perlu membayar mahal untuk itu.
Tren 2: Pergeseran ke Digital Lebih Cepat dari Mekanis
Pergeseran besar kedua yang terjadi di organisasi nasionalisasi saat ini yaitu fokus pada digital
over the mechanical (atau the mekanistic) cara berbisnis. Sebagai teknologi menjadi semakin terintegrasi
ke dalam kami kehidupan, kebutuhan untuk kelincahan dan kecepatan dalam cara bisnis merespons
informasi menuntut agar mereka mengadopsi pola pikir digital dan serangkaian proses. Sementara
langkah pertama masuk arah ini sering untuk menciptakan dedi- formal peran-peran yang sudah
ditentukan (mis., kepala kantor digital, sebuah Grup eCommerce, sebuah marketeering digital fungsi,
dll.), tantangan terbesar ada pada kebutuhan untuk mengubah seluruh bisnis ujung ke ujung untuk
mencerminkan fokus digital yang sesungguhnya. Ini berarti semuanya dari pengintegrasian teknologi
digital di semua yang ada- proses (mis., orang, budaya, dan struktur) serta membangun kemampuan
baru- hubungan dan infrastruktur yang tidak pernah ada ada sebelumnya dalam model bisnis mereka.
Kenyataanya, ini jauh dari mudah dan banyak organisasi tradisional yang sederhana belum siap untuk
melakukan transisi. Penelitian dilakukan oleh MIT Sloan Management Ulasan dan Deloitte , misalnya, telah menunjukkan bahwa sementara 90% eksekutif mengantisipasi keinginan
industri mereka terganggu oleh tren digital ke atau tingkat sedang, hanya 44% mengatakan organisasinya
lasi disiapkan dengan tepat untuk ini tantangan hari ini.
Salah satu aspek paling menarik untuk menonton transformasi digital ini terjadi (di luar
kebutuhan akan kejelasan yang lebih besar dalam definisi konstruk itu sendiri) yaitu itu sekali lagi
memaksa organisasi untuk berpikir dan beroperasi pada level sistem. Sementara sebagian besar penulis
sedang menulis tentang tantangan menjadi digital tidak membumi di ruang OD, mereka sebenarnya
mempromosikan konsep sistem berpikir apakah sengaja atau tidak. Dibentuknya yang paling dasar kita
hanya berbicara tentang input, throughput, dan output sebagai dijelaskan dalam psikologi sosial klasik
teori , Ini mendorong penuaan untuk sedikitnya. Perbedaan terbesar yang kita
lihat dengan fokus saat ini, namun demikian, yaitu (1) sifat input ini (mis. data yang sepenuhnya
berbeda bersama dengan produk dan/atau layanan), dan (2) kecepatan dan arah aliran itu di seluruh
sistem.
Dalam model mekanistik tradisional organisasi, alur proses mengikuti a model rantai pasokan
yang lebih sederhana. Mentah bahan memasuki sistem, diubah sepanjang jalan menjadi barang atau
jasa, dan produk (materi atau pengetahuan) disampaikan. Di dunia digital data dihasilkan tentang
data yang dikumpulkan bersama dengan proses itu sendiri, dan umpan balik loop itu terjadi pada
setiap tahap di sepanjang jalan berada di paling tidak penting jika tidak lebih dari output itu sendiri.
Mereka mewakili ujung ke ujung sistem dan pada kecepatan tinggi, kedalaman, dan timbal balik antara
organisasi sub-sistem dari sebelumnya. Di lain kata, organisasi digital sepenuhnya berada di posisi
unik untuk dapat menghasilkan, mengumpulkan, mensintesis, dan memproses informasi- Waktu
nyata yang memungkinkan mereka untuk berputar dan sesuaikan model pengiriman mereka. Ini hasil
dalam fleksibilitas tertinggi (atau setidaknya itulah. Tujuan yang paling ingin dicapai dengan digital
transformasi). Sementara loop umpan balik miliki selalu menjadi komponen kunci dari proses sistem
dan pembelajaran double-loop memiliki akar dalam OD (Argyris, 1977), digital fokus telah membawa
pemikiran ini ke yang berikutnya level dalam organisasi. Sedangkan implikasinya bagi realisasi dengan
bisnis yang lebih tradisional model proses mungkin jelas (mis., mereka sedang menghadapi pertempuran
yang berat dan akan membutuhkan untuk menyesuaikan pendekatan mereka dan/atau kesenangan
memikirkan kembali desain mereka), apa yaitu implikasi paralel untuk OD kami usaha kan?
Pertama, kita perlu membantu para pemimpin dengan lebih baik memahami transisi ke digital
lingkungan di tempat pertama, dan apa itu artinya untuk organisasi mereka. Dalam beberapa kasus
ini mungkin hanya merupakan proses pendidikan dan pelatihan. Dalam hal lain, kita mungkin perlu
untuk menemukan cara untuk membantu klien kami belajar yang baru pengetahuan, keterampilan,
dan perilaku (mis., caranya untuk mempercepat kecepatan pengambilan keputusan, bagaimana
memanfaatkan informasi. Masih pada orang lain mungkin diperlukan menilai sesuai dan mengganti
pemimpin sendiri untuk membuat jalan bagi lebih banyak bakat tercerahkan.
Kedua, sangat penting bahwa berbeda komponen organisasi selaras untuk mendukung
transformasi digital. Sebagai intervensi OD skala besar (dan pergeseran dari tradisional/mekanistik ke
digital bisa dibilang hanyalah tipe lain dari perubahan budaya), tingkat penyelarasan dan kesesuaian
antara yang berbeda unsur-unsur sistem organisasi perlu dikelola. Visi-misi, struktur, sistem dan
proses, kepemimpinan dan perilaku manajerial, pesan budaya proposal nilai, iklim, dan semua
karyawan harus tepat menyelaraskan , jika suatu organisasi bergerak menuju
pola pikir digital dan belum memimpin mereka tidak merangkul teknologi atau penggunaannya data
untuk pengambilan keputusan.
Ketiga, kami percaya bahwa praktik OD mereka harus memahami dan menerima konsep
“kustomisasi massal” sehubungan dengan intervensi. Kustomisasi massal di
OD yaitu segalanya tentang memberi pilihan kepada karyawan dalam diberikan seperangkat batas.
Mengingat cairan-mempertahankan organisasi digital, alat OD dan persembahan yang diberlakukan
harus mampu berkembang sesuai dengan kebutuhan individu dan konteksnya. Misalnya, dan pada
implikasi sebelumnya dari Trend-1, karyawan mengharapkan hal itu terjadi pilihan bagaimana kinerja
mereka dikelola, usia, cara-cara di mana mereka dapat menerima umpan balik dan pembelajaran
perkembangan, di mana dan bagaimana mereka bekerja dengan orang lain, mekanisme untuk
memberi umpan balik kepada mereka manajer atau menawarkan pendapat mereka dan saran
tentang organisasi sebagai keseluruhan, bagaimana pekerjaan didefinisikan, diidentifikasi, dan diisi,
dll. Sebagai praktisi OD perlu menjauh dari terlalu sistematis dan standar dalam pendekatan untuk
beberapa elemen-elemen fungsi organisasi. Dalam istilah sistem informasi, perlu memahami perbedaan
antara penyesuaian dan konfigurasi.
Tidak semua Intervensi atau proses OD perlu diikuti jalur uniknya sendiri, juga tidak kita
inginkan semuanya mereka mengikuti jalan yang sama persis. Itu jawabannya ada di suatu tempat kita
menentukan di mana itu. Di Perusahaan kecil ini tidak pernah menjadi masalah, namun dalam yang
lebih besar yang memiliki pekerjaan sebagai organisasi terus mencari standar dalam semangat efisiensi
dan efektivitas.
Akhirnya, seperti halnya tren pertama yang dicatat di atas, sebagai praktisi OD perlu terus
merangkul pemikiran sistem. Kita juga perlu merangkul teknologi. Ini nberarti membangun
kemampuan dan keterampilan baru di pasar digital dengan menerjemahkan intervensi tradisional
kami di mana masuk ke media baru ini. Sementara keduanya ini masih sulit, survei terbaru praktisi OD
(Shull, Gereja & Burke, 2014) menyarankan hal sebaliknya. Yaitu, respons survei dari 388 praktisi aktif
menunjukkan bahwa nilai pemikiran sistem berada di peringkat ke-13 secara keseluruhan (dari daftar
kemungkinan 36) yang jauh lebih rendah dari yang kita harapkan. Jelas telah terjadi pergeseran OD dari
memiliki perspektif sistem, yang mengkhawatirkan. Namun, yang lebih meresahkan yaitu temuan-
temuan di sekitar kemampuan kita untuk merangkul teknologi. Khususnya, item “membantu organisasi
mengintegrasikan teknologi ke dalam tempat kerja “berada di peringkat ke-40 dan” itu pengembangan
sistem sosial-teknis ” peringkat hampir di bagian bawah daftar di 56 dari 63 kemungkinan intervensi
sedang dipakai hari ini. Tampaknya OD tidak sangat progresif di bidang ini.
Beberapa mungkin meninjau data ini dan berpendapat ini bukan masalah, menyarankan
sebaliknya OD itu semua tentang proses manusia dan interaksi sosial. Dan mereka akan menjadi
kanan. Namun, kami akan menentang OD itu dalam beberapa hal sekolah tua dan tinggal di masa
lalu dari “teknologi” dan titik data pandangan. Sebagai lapangan kita harus berpikir lebih besar. Kita
perlu membangun keterampilan dan mengembangkan kita proses dan intervensi yang lebih gesit
yang dapat memengaruhi data generasi baru dan sistem tidak seperti sebelumnya. Bukan itu untuk
mengatakan kita harus melupakan manusia elemen. Jika ada, kita mungkin yang terakhir benteng
orang-orang yang berfokus padanya! Membayangkan hari saat transformasi digital mencapai tahap
evolusi berikutnya dan robotika menjadi norma bahkan di Internet tenaga kerja profesional. OD harus
berdiri di organisasi yang siap mendukung, mereka pemimpin, dan orang-orang mereka dalam trans-
pembentukan. Namun, jika kita bukan bagian dari solusi kami yaitu bagian dari masalah.
Tren 3: Pergeseran ke Wawasan berdasar Data
Pergeseran besar ketiga menyangkut penggunaan data. Seperti yang mungkin diharapkan dari
tempat di atas tipe-tipe organisasi baru ini. bentuk zasional (mis., platform digital) yaitu menghasilkan
volume data. Saat dipakai data bukanlah hal baru dalam organisasi, harapan untuk bagaimana data
dimanfaatkan dan dipakai berubah secara dramatis. Lebih khusus, dan seperti disinggung sebelumnya,
pengumpulan dan pemrosesan informasi ini saja tidak cukup. Dalam bisnis hari ini organisasi lanskap
berfokus semakin menghasilkan wawasan dari data itu. Wawasan yang akan menginformasikan bisnis
keputusan, mendorong tindakan spesifik, dan bantuan tetapkan arah bisnis di masa depan. Bahkan, itu
kombinasi transformasi digital dan kebutuhan untuk menghasilkan wawasan dari sejumlah besar data
yang dihasilkan datang bersama dalam fenomena Big Data
Di sinilah ilmu analitik bertemu strategi bisnis, pemodelan statistik, dan perencanaan tenaga kerja.
Tidak heran kalau begitu bahwa organisasi juga merekrut data utama ilmuwan (bersama dengan kepala
petugas digital). Alasan mengapa bisnis mungkin ingin menghubungkan berbagai sumber informasi
dan mengidentifikasi hubungan potensial jelas (dan sekali lagi tidak sepenuhnya baru). Apa yang baru
yaitu volume semata-mata, variasi, kebenaran, dan kecepatan data yang tersedia untuk menambang,
dan teknologi yang dihasilkan infrastruktur dan kemampuan yang diperlukan untuk model yang tepat
dan memanfaatkannya wawasan yang berarti.
Adapun praktisi OD dan data mereka kemampuan analitik, kami telah mengangkat merah lihat
kesenjangan dalam keterampilan ini sebelumnya (Gereja & Dutta, 2013; Gereja, Shull, & Burke, 2016).
Ada kebutuhan kritis pada bagian itu praktisi saat ini untuk dapat menganalisis bikin set besar data,
temukan yang relevan dan wawasan yang dapat ditindaklanjuti, dan menenunnya menjadi cerita yang
menarik untuk organisasi. Sementara OD memiliki teritorically didasarkan pada penelitian tindakan
dan metode yang digerakkan oleh data dan orang bisa berpendapat bahwa kualitatif atau data kuantitatif
pada inti 50% atau lebih dari model konsultasi OD klasik (Church, 2017), makna mendasar peran data
telah berubah. Ada tekanan dari pelanggan tidak hanya pada menunjukkan ROI yang ada usaha di OD,
namun juga untuk mengintegrasikan dan mensintesis sumber data yang berbeda untuk ditemukan solusi
baru berdasar koneksi kami bahkan tidak pernah berpikir akan ada. Banyak pekerjaan “analitik
bebas nilai” yang dilakukan secara teoritis? Jawabannya iya. Hanya sebab suatu hubungan diidentifikasi
secara statistik. Dihabiskan tidak selalu berarti masuk akal atau hal yang benar untuk dilakukan secara
filosofis untuk budaya organisasi atau karyawannya (Church, 2017). Apakah kurangnya perhatian
untuk model teoritis, kerangka kerja, dan budaya konteks budaya yang membuat organisasi berhenti
beralih ke orang-orang dengan keterampilan analitis yang mendalam untuk menentukan solusi untuk
masalah mereka vs mengandalkan orang lain (mis., Jawabannya yaitu tidak, itu tidak menghentikan
merekan sedikit saja. Bagaimanapun mereka yaitu ilmuwan data dan kami yaitu orang-orang OD.
Kita harus memperbaiki ini. Jika Anda belum berpengalaman masalah ini, Anda mungkin akan segera.
Kita mendengar tentang OD (dan lainnya juga menemukan diri mereka bersaing praktisi dari disiplin
ilmu lain seperti ekonomi, keuangan, teknologi informasi, dan statistik di mana keterampilan mereka
dalam analitik dan pemodelan secara signifikan lebih baik. Bahkan Industri-Organisasi psikolog,
yang umumnya punya lebih tingkat kemampuan analitik yang konsisten dan andal mereka memiliki
kualifikasi mereka datang kurang dalam hal aplikasi Big Data (Church & Rotolo, al., 2015). Banyak
praktisi tidak diperlengkapi dengan baik untuk tetap di dunia digital Big Data. Ini yaitu area yang di
yakini sebagai profesional OD perlu meningkatkan peran mereka sekarang, juga memastikan doktor
dan master profesional program di lapangan meletakkan yang sesuai dasar untuk pendatang masa
depan sebelumnya itu sudah terlambat. Jika kita tidak segera bertindak, lainnya kelompok profesional
akan segera melampaui kita sebagai penyedia utama wawasan tentang bagaimana organisasi beroperasi
dan tuas apa untuk menarik perubahan arah. Dalam pelajaran tentang praktisi OD saat ini hanya 29%
yang dikutip memakai statistik dan metode penelitian di Indonesia memakai metode mereka.
Seperti yang telah kami nyatakan di tempat lain, sementara ini masih bisa dilakukan dalam konteks
pendekatan filosofis OD baru untuk konsultasi kolaboratif dan adaptif usaha (mis., Bushe & Marshak,
2009), keterampilan analisis dan wawasan mereka sendiri hari ini kurang.
Tren 4: Pergeseran berdasar Bakat dari Karyawan
Pergeseran keempat dan terakhir yang kita lihat dalam organisasi negara saat ini yaitu salah
satu yang mungkin bahkan genap lebih kontroversial dari yang terakhir, yaitu penekanan pada bakat
daripada karyawan. Ini tren berada di depan dan di tengah SDM dan agenda OD jadi implikasi bagi
organisasi dan praktik OD yaitu penting relevan relevan. Di sini bicarakan perbedaan filosofis
pertama kali dibuat oleh Gereja (2013; 2014) antara wilayah manajemen bakat (mis. disproporsional
pada beberapa fokus) dan OD (konser fokus pada banyak). Kita semua akan setuju bahwa OD memiliki
akar yang dalam di dan pertumbuhan individu, kelompok, dan organisasi. Mengikuti “asli” perang
untuk bakat (Michaels, et al., 2001) sebelum dikutip oleh boom dot.com, dan banyak lagi Baru-baru
ini penekanan ditempatkan pada perubahan tren demografis di dunia kerja sebagai serta tempat kerja
multi-generasi dan cara menavigasi itu, (mis., Deal & Levin, 2016; Zemke, et al., 2000; 2013) sekarang
kuat dalam apa yang mungkin yang hendak sebut “perang untuk manajemen bakat.” Penekanannya
memang telah bergeser banyak perusahaan (dan terutama itu dengan fungsi Tim Manajemen/TM yang
sudah mapan — lihat Church, Rotolo, Ginther & Levine, 2015) dari menciptakan budaya pembangunan
di Indonesia umum untuk fokus pada metode untuk fasilitasi mengungkap diferensiasi dan segmentasi
bakat. Singkatnya, ini berarti mengarahkan dana dan sumber daya untuk identifikasi dan Kami percaya
banyak praktisi saat ini sangat tidak diperlengkapi untuk tetap terkini di dunia digital Big Data. Ini
sebuah area kami percaya para profesional OD perlu meningkatkan permainan mereka sekarang, serta
memastikan program doktor dan master profesional di lapangan meletakkan dasar yang tepat untuk
pendatang di masa depan sebelum terlambat.
Empat Tren Membentuk Masa Depan Organisasi dan Pengembangan Organisasi, klasifikasi
orang menjadi berpotensi besar dan kategori tidak berpotensi tinggi untuk pengambilan keputusan
pembuatan sion. Ini dilakukan untuk memastikan hal itu sumber daya terbatas diterapkan ke dalam
grup dalam alur kepemimpinan (Silzer & Church, 2010). Akibatnya, data-driven Intervensi OD dan
proses yang kami gunakan untuk dipakai untuk intervensi perkembangan (mis., 360 umpan balik,
survei, wawancara, ukuran kepribadian Waclawski & Church, 2002) sekarang sedang dikerahkan lebih
konsisten untuk penilaian dan pengambilan keputusan. Penekanan ini tidak hanya menempatkan lebih
banyak tekanan pada OD orang untuk secara teknis mahir memakai jenis alat yang diberikan
sekarang ada lebih banyak berat terkait aplikasi mereka, namun juga tantangan asumsi inti dari banyak
praktik. Beberapa mungkin menolak untuk terlibat dalam usaha apa pun yang akan menghasilkan
segmentasi talenta menjadi orang kaya dan si miskin. Di atas ini banyak organisasi bergeser dari Levine,
2017) dari 71 besar yang terkenal perusahaan pada pelaporan fungsional mereka struktur mencatat
bahwa 71% formal mereka kelompok OD, dan 68% dari budaya mereka dan tim survei keterlibatan
sekarang secara resmi melaporkan ke Manajemen Bakat fungsi.
Dengan perbandingan hanya 49% daritim keanekaragaman dan 12% dari total hadiah (kompensasi
dan manfaat) melaporkan ke Tim Manajemen. Ini menunjukkan potensi yang merupakan tantangan
saat melakukan penyelarasan sumber daya dari waktu ke waktu dan di mana pengorbanannya perlu
dibuat. Dari sudut pandang praktisi OD perlu sepenuhnya memahami cara-cara di mana alat inti dapat
dan tidak dapat dipakai dan apa kondisinya diperlukan untuk membangun pertahanan hukum yang
efektif pengambilan keputusan (TM) vs pengembangan saja (OD) proses.
Profesional OD untuk memastikan bahwa nilai-nilai dimanifestasikan dalam cara alat yang
didorong data dan proses dipakai untuk pengembangan atau hasil pengambilan keputusan. Itu
berarti bahwa ada di titik untuk memastikan orang-orang diperlakukan dengan adil, prosesnya jelas
diimunisasi, dan saat diferensiasi terjadi terjadi ada transparansi dan kemampuan untuk bagaimana
dan mengapa. Dan bisa memastikan bahwa para pemimpin dimintai pertanggungjawaban atas tindakan
mereka juga.
Kembali pada tahun 1990-an, apakah diminta untuk merancang sistem umpan balik menjadi
dipakai untuk mensegmentasi bakat dan membuat keputusan tentang siapa yang mau dan siapa
yang tidak dipromosikan kita mungkin mengatakan tidak. Faktanya, memang mengatakan tidak
setidaknya sekali untuk sesuatu sedikit mirip. Hari ini, bagaimanapun, telah berubah. Proses yaitu
tanpa kesulitan sedikit iseng namun telah terbukti stabil sebagai alat ukur bila dilakukan dengan baik
dan cukup di mana-mana. Organisasi memakai sekarang untuk pengambilan keputusan dalam
beragam cara apakah itu untuk kinerja manajemen atau manajemen bakat
dan identifikasi karyawan berpotensi besar ,
Jika prosedur yang benar diikuti dalam desain dan pelaksanaan proses itu bisa dilakukan dengan
baik untuk manfaat organisasi dan karyawan. sesudah semua, di era yang suka umpan balik dan ingin
tahu jika mereka cenderung memiliki karier yang sukses atau tidak di perusahaan mereka saat ini,
transparansi bekerja untuk mereka (Church & Rotolo, 2016). Dari sudut pandang ahli, kunci untuk
memastikan jenis pekerjaan ini selalu sejajar dengan OD prinsip-prinsipnya memastikan: (a) umpan
balik selalu dikirimkan ke peserta dalam beberapa bentuk bermakna dan mendukung, (b) apa diukur
secara psikologis valid dan sesuai jika dipakai untuk pengambilan keputusan, (c) orang memakai
data dengan cara yang benar dan pada waktu yang tepat, dan (d) proses jelas dikomunikasikan dan
transparan kepada mereka yang terlibat.
Singkatnya, saat kita melihat ke masa depan organisasi dan peran OD praktisi dapat dan harus
bermain di dalamnya dan melihat potensi kemajuan nyata. Sebagai bentuk organisasi terus berubah
ke dalam platform dan struktur virtual lainnya, dan proses bisnis itu sendiri menjadi sepenuhnya
digital di ujung ke ujung mereka desain akhir, peluang bagi OD untuk membuat dampak sangat
nyata. Diberikan landasan kami dalam ilmu sosial dan sistem berpikir kita harus menjadi salah satu
kelompok profesional terbaik untuk membantu memimpin mereka memikirkan implikasi dari ini
erubahan pada budaya, orang, proses, struktur, perilaku yang diperlukan dan elemen lainnya seluruh
sistem organisasi. Sementara ada ruang untuk tumbuh saat datang kepada para profesional OD yang
merangkul teknologi di era digital, selama kita tidak kalahn melihat pemikiran sistem tingkat yang lebih
tinggi keterampilan, ada nilai nyata yang ditawarkan dari perspektif OD. Kekhawatiran untuk masa
depan OD, dan mungkin organisasi juga, yaitu apa yang terjadi saat data dianalisis. Persyaratan
analysis dan wawasan melampaui bahkan kemampuan untuk menjadi bagian dari diskusi. Sebagai
pemimpin mencari data-ilmuwan untuk wawasan, tindakan, dan intervensi yang perlu dilakukan meja
dan mempertanyakan cara statistik dijalankan, apakah kontekstual tertentu variabel dipertimbangkan,
penelitian apa metode dan kontrol diperiksa, dll.
Latar belakang sebagai ilmuwan sosial diuntungkan untuk memahami dinamika sebenarnya dari
sistem sosial belum dampak potensial terhadap tindakan yang diambil yaitu yang berkurang. Inilah
saatnya untuk meningkatkan keterampilan kita mengatur di bidang ini dan mengarahkan akademik
dan program profesional untuk fokus pada ini.
Akhirnya, meskipun inti dari OD yaitu semua tentang pengembangan, bidang sedang
dimasukkan di bawah fungsi Tim Manajemen di banyak organisasi besar, dan proses kami dan
alat dipakai dengan cara lain. Agak daripada melihat ke arah lain atau lari dari ini masalah kita
harus mempelajari keterampilan yang dibutuhkan untuk merangkul mereka. Khususnya, siapa yang
lebih baik untuk merancang kompetensi penilaian kepemimpinan baru dan membantu organisasi
mengidentifikasi dan memilih pemimpin masa depan terbaik untuk berkembang dari orang OD? Siapa
yang lebih baik melatih para pemimpin berbakat lainnya yang tidak dipilih untuk peran yang diberikan
sebab peran kekuatan mereka, peluang, dan kesenjangan keterampilan, jika bukan profesional OD?
Kita harus menjadi orang yang mengelola kedua sisi TM dan Persamaan OD. Dengan begitu kita tahu
pasti itu dilakukan dengan perspektif yang benar dalam pikiran.
ORGANIZATION DEVELOPMENT DI BISNIS MILIK KELUARGA (OD IN FAMILY-
OWNED BUSINESSES)
Tantangan meningkatnya persaingan global dan perubahan cepat dalam teknologi dan pasar telah
menciptakan kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan transformasi organisasi (Beer, 2009).
Studi di berbagai industri dan periode waktu telah mengidentifikasi kesulitan yang terlibat dalam
mengimplementasikan transformasi dengan sukses, dan menyoroti peran penting yang dimainkan
oleh praktik kepemimpinan dalam transformasi yang berhasil. Dengan mengeksplorasi berbagai cara
untuk merancang, mengelola, dan memimpin transformasi kemungkinan akan menghasilkan tingkat
pemahaman yang lebih dalam dan meningkatkan tindakan manajerial. Membangun kemampuan
transformasi dalam bisnis keluarga, yang merupakan mesin penting dari struktur ekonomi di setiap
komunitas, wilayah, negara, dan benua, yaitu kompleks. Gagasan ‘kekeluargaan’ - dipandang sebagai
jalinan hubungan bisnis dan keluarga , menciptakan karakteristik dan
dinamika organisasi yang unik dan menarik.
Meskipun fokus ilmiah meningkat pada bisnis keluarga, relatif sedikit yang diketahui tentang
memimpin dan mengelola transformasi kompleks dan kemampuan transformasi dalam bisnis milik
keluarga Proses mengatasi krisis ekonomi menunjukkan bahwa membantu bisnis
milik keluarga membangun kapasitas untuk transformasi berkelanjutan yaitu yang paling penting.
Fokus makalah ini yaitu pada transformasi terkemuka dalam bisnis milik keluarga. Transformasi
didefinisikan sebagai perubahan radikal dalam nilai, budaya, struktur, dan rutinitas, dan aspek
‘bagaimana melakukan bisnis’ dari sistem organisasi. Oleh sebab itu, tujuan dari makalah ini yaitu
untuk mengidentifikasi kompleksitas transformasi terkemuka seperti ini dalam bisnis keluarga.
Kontribusi utamanya yaitu untuk menyarankan kerangka kerja manajerial integratif yang dapat
dipakai oleh manajer bisnis keluarga dalam memimpin transformasi, dan untuk menawarkan
pandangan yang dipandu secara holistik dari fenomena dan kompleksitasnya. Kerangka yang diambil
kemudian dipakai untuk pemeriksaan transformasi sebuah perusahaan desain mode Italia. Kerangka
transformasi terdiri dari empat bagian. Pertama, meninjau dan meringkas literatur tentang tiga elemen
dasar dari kerangka teori, menggambar pada tiga aliran penelitian manajemen, yaitu: 1 perubahan
dan pengembangan organisasi, untuk menyajikan konsep transformasi, 2 perilaku organisasi, untuk
membahas relevansi memimpin dalam transformasi, 3 bisnis keluarga, untuk menggambarkan fitur-
fitur utama dari entitas-entitas ini. Selanjutnya, mengedepankan kerangka kerja yang mengidentifikasi
strategi dan fase yang penting untuk merancang dan mengelola transformasi bisnis keluarga,
menggambar prinsip-prinsip teoritis dari aliran penelitian yang telah kami ulas sebelumnya. Bagian
lain dari makalah ini yaitu studi kasus pada perusahaan desain mode Italia di mana menerapkan
kerangka kerja; studi yang menyoroti proses transformasi dan kompleksitasnya. Sebuah diskusi yang
menarik perhatian pada tantangan yang dihadapi dalam transformasi bisnis milik keluarga berdasar
studi kasus. Bagian terakhir merangkum apa yang telah dipelajari, menyajikan kontribusi penelitian
untuk praktik bisnis keluarga, dan membahas implikasi untuk penelitian dalam bisnis keluarga dari
perspektif integratif.
Landasan Teoritis: menuju kerangka kerja untuk memahami bisnis milik keluarga dan transformasi
mereka Kerangka yang diusulkan dalam makalah ini didorong oleh integrasi unsur-unsur dari tiga
badan pengetahuan ilmiah yang berbeda: teori dan desain organisasi, dengan penekanan pada fitur-
fitur utama yang muncul bisnis keluarga yang dimiliki; perilaku organisasi, dengan penekanan pada
kepemimpinan transformasional; dan pengembangan dan perubahan organisasi, dengan penekanan
pada transformasi dan proses transformasi.
Dalam subbagian berikut, akan meninjau literatur tentang bisnis milik keluarga dan transformasi.
Kerangka yang diusulkan kemudian akan disajikan dan dijelaskan secara singkat.
1. Bisnis milik keluarga: fitur-fitur utama Bisnis keluarga sangat penting bagi penghidupan 85%
karyawan sektor swasta dunia , namun , meskipun pentingnya bisnis keluarga dalam
perekonomian saat ini jelas , sedikit perhatian telah diberikan kepada
bisnis milik keluarga dalam literatur studi organisasi dan manajemen arus utama Kesenjangan ini bermasalah, sebab ekonomi global sedang berjuang, dan tekanan untuk
mendesain ulang dan mengubah terus meningkat. Volatilitas ekonomi global, ditambah dengan
kemajuan teknologi yang bergerak cepat, menunjukkan bahwa pengembangan kapabilitas baru
dan kapabilitas perubahan sangat penting untuk kelangsungan hidup bisnis yang dimiliki keluarga.
Untuk jenis perusahaan ini, transformasi dan pengembangan kemampuan transformasi bukan
merupakan pilihan namun suatu keharusan (Shani et al., 2012) agar dapat menanggapi tuntutan
pelanggan yang berubah dengan cepat tanpa mengorbankan keunggulan dan kualitas teknologi
(Verganti, 1999). Ini yaitu tugas yang kompleks untuk bisnis keluarga, dan membutuhkan
pengembangan berbagai mekanisme pembelajaran organisasi dan
penciptaan dialog organisasi yang sedang berlangsung dan orientasi transformasi ,
2. Bisnis keluarga memiliki banyak fitur yang umum untuk semua perusahaan, namun kombinasi
bisnis dan hubungan keluarga mengarah pada karakteristik dan dinamika organisasi tertentu
(Cater dan Schwab, 2008). Literatur menegaskan bahwa bisnis keluarga pada umumnya berbeda
dari perusahaan non-keluarga dalam cara mereka beroperasi, terutama sebab kehadiran semangat
pendiri keluarga tertentu, tradisi keluarga, visi keluarga, tujuan, dan nilai-nilai yang menentukan
karakteristik umum utama mereka Karakteristik ini
mengalir ke konsep ‘kekeluargaan’ Studi organisasi dan manajemen
telah menghasilkan berbagai model dan teori konseptual untuk menangkap esens organisasi.
Makalah ini mengikuti model dasar yang dikemukakan oleh Galbraith (2002), atau apa yang telah
menjadi ‘model bintang’ organisasi. Pada tingkat yang sangat dasar, Galbraith berpendapat bahwa
strategi yang berbeda memerlukan organisasi yang berbeda, bahwa organisasi terdiri dari proses
bisnis dan manajemen, sistem penghargaan, dan praktik orang di samping struktur, dan bahwa
perusahaan yang efektif yaitu yang menyelaraskan semua elemen dari model bintang.
Karakteristik utama dari bisnis milik keluarga Elemen desain dari sebuah organisasi (diadaptasi
dari Galbraith, 2002) Fitur-fitur utama yang membedakan berdasar literatur sebelumnya tentang
bisnis keluarga Tujuan dan nilai bersama berdasar pada semangat pendiri keluarga, tradisi keluarga
dan orientasi jangka panjang yang memengaruhi arah dan proses strategis (Poza, 2008).
Strategi, Strategi konservatif, dengan ekspor terbatas dan internasionalisasi (Dunn, 1996) dan
preferensi untuk tetap berada dalam ceruk pasar yang spesifik dan dikenal (Poza, 2008).
Sistem manajemen, Kurang menekankan pada struktur formal, koordinasi, dan sistem pemantauan
(Cater dan Schwab, 2008), dan preferensi untuk menempatkan anggota keluarga yang bertanggung
jawab.
Struktur, Hubungan horisontal /vertikal, Hubungan vertikal lebih ke dalam (Dunn, 1996), Proses
pengambilan keputusan; Lebih banyak penekanan pada pengambilan keputusan intuitif dan kurang
pada proses pengambilan keputusan yang rasional, Akuntabilitas dan proses kontrol/lebih banyak
penekanan pada akuntabilitas informal dan proses kontrol (MacKenzie, 2002).
Proses komunikasi; Penekanan lebih pada proses komunikasi informal dan kurang pada
komunikasi formal
Proses kreativitas dan inovasi. Penekanan terbatas pada kreativitas dan inovasi Perubahan proses; Orientasi terfokus pada pertumbuhan dan perkembangan
perubahan dipandang sebagai ancaman potensial terhadap tradisi keluarga, sejarah perusahaan dan
identitas (Dyer, 2003); berbagai tingkat pengambilan risiko, tergantung pada karakteristik generasi
yang memegang kendali (
Proses Informasi dan teknologi komunikasi. Kebutuhan berkelanjutan untuk investasi dan
komitmen finansial besar Kecenderungan altruistik keluarga terhadap
kompensasi karyawan non-keluarga untuk meningkatkan visibilitas dan reputasi
keluarga yang tinggi dengan karyawan dan masyarakat secara keseluruhan.
Tingkat profesionalisme dalam praktik SDM kurang progresif dalam hal masalah sumber daya
manusia (misalnya, keterlibatan karyawan, staf yang tepat) dan kecenderungan over-staffing
Konflik laten sebab antarmuka dinamis antara anggota keluarga dan non-keluarga motivasi yang lebih tinggi, kekompakan dan komitmen tenaga kerja (Dunn, 1996).
Budaya organisasi. Meripakan Budaya kuat berdasar keluarga dan tradisi bisnis yang
cenderung mengunci pola perilaku yang telah ditetapkan budaya organisasi yang kuat
dipengaruhi oleh anggota keluarga yang dominan); konfigurasi budaya yang terdiri dari pola budaya
yang ditemukan dalam bisnis, di keluarga, dan di Dewan Direksi Campuran kompleks hubungan
keluarga dan profesional (Cassia et al., 2012) menciptakan karakteristik unik bisnis keluarga. Untuk
keperluan makalah ini, ini dapat diringkas dalam tiga elemen kunci. Literatur tampaknya setuju bahwa
orientasi umum bisnis keluarga tampaknya lebih bersifat jangka panjang (Poza, 2008); ini bisa berisiko
dalam konteks yang bergejolak, namun juga merupakan kualitas penting yang dapat mencegah miopia
dan ketegangan manajerial terhadap hasil jangka pendek, yang tidak bermanfaat bagi kemakmuran
perusahaan (Le Breton-Miller dan Miller, 2006). Pada saat yang sama, tradisi, kesulitan risiko, model
mental yang kuat dan budaya organisasi yang kuat dipengaruhi oleh nilai-nilai anggota keluarga yang
dominan mengarah pada budaya umum yang memelihara kelembaman (Hall et al., 2001). Seperti
yang dikemukakan Dyer (1986), budaya perusahaan keluarga harus dipandang sebagai konfigurasi
pola budaya yang ditemukan dalam bisnis, dalam keluarga, dan dalam dewan direksi. Akhirnya,
bisnis keluarga cenderung kurang menekankan pada inovasi dan kreativitas yang berkelanjutan,
yang diterjemahkan ke dalam pemanfaatan kemampuan yang kurang dan peluang yang hilang untuk
pertumbuhan dan pengembangan , meskipun ada bagian dari literatur
yang mengatakan bahwa perusahaan keluarga lebih cenderung menjadi pengambil risiko. Aspek ini
tampaknya tergantung pada karakteristik anggota keluarga yang bertanggung jawab , dan pada kecenderungan untuk mendorong perubahan kewirausahaan . Salah
satu efek kumulatif yang mungkin dari dinamika keluarga yaitu bahwa inersia bisnis dapat dengan
mudah diselesaikan di Poza (2008), dan para pemimpin memikul tanggung jawab untuk mengatasi
tantangan yang ditimbulkan oleh inersia
Proses transformasional yaitu salah satu di mana pemimpin transformasional mempengaruhi
pengikut sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat mencapai tingkat kinerja yang akan
memungkinkannya untuk berhasil . Transformasi dan transformasi organisasi sesuai
sifatnya, istilah ‘perubahan’ memiliki makna dan dimensi yang berbeda: berbagai tipologi dan
pengelompokan berbagai jenis perubahan dalam suatu sistem telah diusulkan dalam literatur . Pada tingkat yang lebih mendasar, perubahan
cenderung lebih radikal dan menyiratkan transformasi: transformasi memerlukan perubahan radikal
dalam nilai, budaya, struktur, dan rutinitas organisasi, dan - berbicara secara holistik, bagaimana
melakukan bisnis (Beer, 2009) . Di antara berbagai label (seperti transformasi organisasi, transformasi
perusahaan, dan transformasi seluruh sistem), transformasi selalu merupakan proses menyeluruh,
menyeluruh, dan diperpanjang . Ini mungkin salah satu yang telah dipikirkan
secara rinci sejak awal, namun lebih mungkin berjalan atau muncul tergantung pada dampak dari
langkah-langkah sebelumnya yang diambil atau pada perkembangan dalam organisasi dan konteksnya.
Kompleksitas sistem yang ditransformasikan dan proses transformasi itu sendiri yaitu fitur kunci
dari proses transformasi. Transformasi yaitu bagian integral dari setiap sistem kehidupan. Seperti
yang ditunjukan Beckhard (2006), transformasi memicu serangkaian tantangan utama untuk
sistem apa pun. Fokus pada penciptaan sistem kerja yang berkelanjutan dalam konteks turbulensi
ekonomi global menambah lapisan kompleksitas tambahan untuk transformasi sistem sosial apa pun.
Sering diperdebatkan bahwa kompleksitas lingkungan kontekstual tampaknya tumbuh dalam besarnya
dan intensitas. Keragaman teori yang kaya telah dikembangkan dalam usaha untuk memahami dan
menjelaskan berbagai aspek transformasi sistem, dan konteksnya, kompleksitasnya konten, proses, dan
hasil (Gallos, 2006). Transformasi dapat dipicu oleh berbagai peristiwa yang terjadi dalam kekacauan
sistem kontekstual. Ackoff (1981) menciptakan istilah ‘kekacauan kontekstual’ untuk menggambarkan
meningkatnya kompleksitas lingkungan bisnis. Kekacauan kontekstual menggerakkan kekuatan dan
peristiwa yang memicu pemikiran manajerial alternatif, tindakan manajerial, dan jenis perilaku baru.
Manajer perlu fokus pada studi tentang peristiwa-peristiwa yang memicu ini dan dampaknya sebagai
kemungkinan peluang baru untuk keberlanjutan perusahaan dan pertumbuhan dan perkembangan
masa depan.
Suatu peristiwa dipandang sebagai peristiwa yang memicu jika, sebab besarnya dan dampak
sistem potensial, ia menggerakkan serangkaian perubahan mental saat individu berusaha untuk
memahami dan mendefinisikan kembali situasi (Nadler, 1998). Peristiwa yang memicu tantangan
pemikiran saat ini, praktik, dan rutinitas, membangkitkan pemikiran sadar pada bagian dari anggota
sistem, dan menciptakan dinamika yang mengarahkan pola pikir anggota organisasi ke dalam arena
transformasi. Jumlah studi yang meneliti dinamika transformasi sistem terus meningkat. Pertumbuhan
ini didorong oleh kebutuhan sistem untuk berubah jika ingin bertahan hidup. Proses transformasi
membutuhkan sistem untuk memanfaatkan sebagian besar sumber dayanya secara optimal. Jika sistem
ini mencoba mengembangkan konsep ulang radikal tentang visi, misi, budaya, strategi, struktur,
desain kerja, kepemimpinan, dan sejenisnya, perhatian yang cermat terhadap proses pembelajaran
cenderung sangat membantu (Senge, 1999). Memahami kekacauan kontekstual dan peristiwa pemicu,
dampak potensial mereka pada sistem, dan peluang yang mungkin mereka buat, dan menentukan jenis
perubahan apa yang diperlukan merupakan tantangan bagi sistem apa pun. Kapasitas untuk belajar
(dan kadang-kadang untuk belajar dengan cepat) sangat penting untuk transformasi suatu sistem
(
Mengingat kekacauan kontekstual dan peristiwa yang memicu, CEO dan pemimpin menghadapi
tantangan dasar mengelola proses transformasi. Sifat dan kompleksitas transformasi tampaknya
bertentangan dengan esensi dari sebagian besar bisnis milik keluarga dan budaya serta dinamika
mereka. Literatur menunjukkan bahwa anggota bisnis keluarga cenderung bersifat pribadi dan rahasia,
dan penghindar konflik, dan bahwa mereka jarang bersedia untuk memeriksa atau merefleksikan proses
dan praktik saat ini (Poza, 2008). Aspek-aspek ini tidak dapat diabaikan saat mempertimbangkan
proses transformasi dalam bisnis keluarga. Cater dan Schwab (2008), misalnya, berhipotesis bahwa
berbagai elemen ‘kekeluargaan’ - misalnya, ikatan keluarga yang kuat dengan bisnis dan di antara para
manajer puncak, preferensi untuk menempatkan anggota keluarga yang bertanggung jawab, orientasi
konsensus, dan manajemen yang lebih informal sistem - dapat mengurangi kemampuan bisnis keluarga
yang telah mapan untuk memulai transformasi, seperti perubahan dalam manajemen puncak. Di sisi
lain, unsur-unsur lain ‘kekeluargaan’ seperti orientasi jangka panjang dan kecenderungan perilaku
altruistik dapat meningkatkan kemampuan untuk mengimplementasikan transformasi, seperti dalam
kasus penghematan dalam menanggapi krisis. Pinto dan Couto-de-Souza (2009) memakai kasus
ilustratif dari kegagalan transformasi dalam bisnis keluarga Brasil di sektor layanan kesehatan untuk
menggarisbawahi kesulitan umum dalam mengembangkan transformasi yang berhasil untuk bisnis
keluarga. Salvato et al. (2010) memakai studi kasus untuk menyarankan bahwa penghambat
transformasi dalam organisasi yang dikendalikan keluarga dapat berubah menjadi fasilitator
transformasi, seperti bergeser dari yang berlabuh dalam kinerja masa lalu ke aspirasi untuk kinerja
masa depan, dan mengubah orientasi masa lalu berlabuh ke masa depan Dorongan terfokus. Di balik
asumsi-asumsi ini tentang peran moderat dari karakteristik ‘kekeluargaan’, sifat transformasional
proses di bisnis keluarga tetap menjadi area penelitian yang belum dijelajahi dan mewakili arah yang
menjanjikan untuk penyelidikan.
Kepemimpinan transformasional; Transformasi pemimpin dalam bisnis keluarga memerlukan
orientasi perspektif kepemimpinan transformasional dan keterampilan. Kepemimpinan transformasional
berfokus pada perubahan sikap anggota untuk mencapai komitmen yang meningkat terhadap tujuan
transformasi. Pemimpin transformasional memotivasi pengikut dengan membuat mereka lebih sadar
akan pentingnya hasil tugas, dan dengan mendorong mereka untuk melampaui kepentingan diri mereka
sendiri demi organisasi (Yukl, 1994). Dengan demikian, pemimpin transformasional yaitu orang yang
meningkatkan motivasi, moral, dan kinerja pengikut melalui berbagai mekanisme. Literatur tentang
kepemimpinan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki banyak kesamaan
dengan kepemimpinan karismatik, dan bahwa kepemimpinan karismatik hanya merupakan bagian
dari kepemimpinan transformasional (Bass dan Riggio, 2006). Pemimpin transformasional cenderung
terlibat dalam banyak tingkatan, dengan unit bisnis dan sosial yang berbeda dan sekitar spektrum
yang luas dari masalah bisnis. Beberapa penelitian telah berusaha mengidentifikasi ciri-ciri utama
kepemimpinan transformasional. Sebagai contoh, empat komponen kepemimpinan transformasional
diidentifikasi oleh Avolio et al. (1999) termasuk pengaruh ideal (pemimpin transformasional berperilaku
dengan cara yang memungkinkan mereka untuk melayani sebagai panutan bagi pengikut mereka;
mereka dikagumi, dihormati, dan dipercaya; mereka menekankan pentingnya memiliki rasa misi
kolektif, dan meyakinkan orang lain bahwa hambatan akan diatasi), motivasi inspirasional (pemimpin
transformasional berperilaku dengan cara yang memotivasi dan menginspirasi orang-orang di sekitar
mereka dengan memberi makna, dan menantang pekerjaan dan kinerja pengikut mereka), stimulasi
intelektual (pemimpin transformasional memberi stimulasi bagi pengikut mereka untuk menjadi
kreatif dan inovatif oleh mempertanyakan asumsi dan membingkai ulang masalah dengan cara baru),
dan pertimbangan individu (pemimpin transformasional cenderung fokus dan memenuhi kebutuhan
pengikut untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan bertindak sebagai mentor dan pelatih).
Empat komponen lebih lanjut dari kepemimpinan transformasional yang diidentifikasi oleh Bennis
dan Nanus (1985) termasuk Visi masa depan organisasi (yang harus jelas, menarik, dapat dipercaya,
dan menarik), kemampuan arsitektur sosial (untuk membentuk makna bersama yang dipertahankan
oleh individu dalam organisasi., dan menetapkan arahan bagi bawahan untuk berbagi identitas
organisasi baru), penciptaan kepercayaan di antara pengikut (berdasar pengaturan dan penerapan
secara konsisten arah), penyebaran kreatif diri melalui penghargaan diri yang positif (pemimpin
transformasional harus fokus pada kekuatan mereka dan tidak pada kelemahan mereka, untuk
menciptakan perasaan percaya diri dan harapan positif pada pengikut mereka). Bundel kompetensi
yang menarik ini dapat dicapai dalam berbagai bentuk; menurut Ford (2012), dan Gronn (2002),
ini termasuk kepemimpinan yang terfokus, di mana hanya satu orang yang dikaitkan dengan status
pemimpin, dan unit analisis yaitu pemimpin yang berdiri sendiri dan perilakunya, kegiatannya. dan
gaya; kepemimpinan terdistribusi kolektif, saat kepemimpinan dibagi di antara sekelompok anggota
organisasi yang tidak beroperasi bersama atau berkolaborasi; dan kepemimpinan terdistribusi yang
melakukan bersama, yang mengasumsikan tindakan bersama oleh kelompok atau unit orang tertentu.
Sifat kompleks dari transformasi bisnis keluarga menunjukkan bahwa ada kebutuhan yang sangat
penting untuk kemampuan untuk mengambil usaha keras ke depan. Memiliki pemimpin dan orientasi
kepemimpinan yang tepat untuk memimpin jenis usaha ini kemungkinan akan meningkatkan peluang
keberhasilannya. Pemimpin transformasional cenderung menjadi unsur penting, sebab mereka
memiliki basis pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan. Dengan demikian, mereka cenderung
menjadi elemen kunci dalam proses transformasi.
Transformasi terdepan dalam bisnis keluarga: kerangka kerja panduan yang diusulkan membangun
tiga keadaan perubahan, yaitu keadaan saat ini, keadaan transisi dan keadaan yang diinginkan, model
perubahan pengembangan organisasi Poza (2008) di perusahaan keluarga, dan model transformasi
Greiner et al. (2003), disyarankan kerangka panduan integratif untuk memimpin transformasi dalam
bisnis keluarga. Tujuan utama dari kerangka kerja ini yaitu untuk menyarankan pandangan holistik
yang memandu tentang fenomena dan kompleksitasnya.
1. Keadaan saat ini: Untuk mendorong perusahaan dari keadaan saat ini ke keadaan transformasinya,
dan kemudian ke keadaan masa depannya, penting untuk mengidentifikasi, memahami, dan
mengatasi elemen-elemen kunci dari keadaan saat ini (Poza, 2008). berdasar pemetaan
profil bisnis keluarga (memakai model Bintang Lima Galbraith), sifat tiga elemen kunci -
orientasi jangka panjang perusahaan, inersia budaya, dan kebutuhan akan peristiwa pemicu
untuk menemukan jalan menuju transformasi - diperiksa. Elemen-elemen kunci ini berasal dari
karakteristik khas bisnis keluarga, khususnya dari dinamika keluarga dan tujuan serta nilai-nilai
keluarga (Cassia et al., 2012), budaya yang kuat, orientasi yang terfokus pada kreativitas. dan
inovasi (Cirella dan Shani, 2012), dan kecenderungan yang mungkin untuk kurang berorientasi
pada pertumbuhan dan lebih tahan terhadap perubahan, yang dipandang sebagai ancaman
potensial terhadap tradisi dan identitas keluarga (Dyer, 2003).
2. Keadaan transformasi; Keadaan ini mewakili proses transformasi, dan terdiri dari lima fase.
Keadaan transformasi mewakili usaha integratif untuk mengidentifikasi fase transformasi
(Greiner et al., 2003) dan menangkap kompleksitas transformasi dalam bisnis keluarga).
Kelima fase ini yaitu : 1 Menerapkan tindakan radikal: fase ini mencakup definisi mandat
untuk perubahan, negosiasi di antara semua pemangku kepentingan, dan fokus pada prioritas
langsung dalam menanggapi peristiwa pemicu. 2 Mencapai keamanan langsung: fase ini bertujuan
untuk mencapai dampak positif awal. Dalam banyak kasus, fokusnya yaitu pada tindakan yang
terkait dengan mencapai keamanan finansial. Satu kesalahan umum yaitu mulai mengembangkan
visi jangka panjang terlalu dini. Fase ini menambah kredibilitas pada transformasi, dan meningkatkan
kemungkinan keberhasilannya. 3 Membangun strategi: tujuan fase ini yaitu untuk membangun visi
jangka panjang transformasi dengan pengembangan arah strategis bagi perusahaan. 4 Mengembangkan
visi: fase ini mencakup definisi logika kompetitif yang menjelaskan bagaimana perusahaan bermaksud
memakai kekuatan internalnya untuk meningkatkan posisi pasarnya (visi). 5 Mendesain ulang:
pada fase ini, usaha besar dilakukan untuk mendesain ulang atau menyelaraskan kembali struktur
perusahaan dan prosesnya.
Keadaan mendatang: Keadaan masa depan yaitu gabungan dari hasil transformasi, dan setara
dengan memetakan dan secara efektif mencapai hasil yang diharapkan (Poza, 2008). Blossoming
bertujuan untuk melepaskan dan memobilisasi energi transformasi, dan mengkonsolidasikan serta
mengikuti keputusan dan tindakan transformasi. Pada tahap ini, perusahaan juga telah membangun
kapasitas untuk pembelajaran berkelanjutan. Ini membutuhkan energi, kemampuan, dan kepercayaan
diri yang cukup untuk ditanamkan dalam organisasi sehingga semua anggota melihat diri mereka
sebagai aktivis yang bertanggung jawab untuk melakukan perubahan setiap hari (Greiner et al., 2003).
Kerangka yang diusulkan bersifat komprehensif, dengan tujuan yang dimaksudkan untuk
memadukan kepingan-kepingan literatur yang beragam dan relevan. Kerangka kerja ini menggarisbawahi
dinamika kompleks yang ada di dalam dan di antara elemen-elemen yang berbeda, dan menyarankan
perlunya eksplorasi lebih lanjut. Berikut ini memberi studi kasus ilustratif pada bisnis keluarga
Italia, sebuah perusahaan desain mode yang telah melalui transformasi yang kompleks dan sistemik.
Kerangka yang disarankan dalam makalah ini dipakai untuk memeriksa proses transformasi.
Tiga Kasus ilustratif: bisnis desain busana keluarga Italia Studi penelitian kolaboratif multi-fase
yang melibatkan salah satu perusahaan top di industri desain mode Italia menyediakan data untuk
analisis kasus dan ilustrasi berikut. Perusahaan ini yaitu bisnis milik keluarga yang merancang dan
memproduksi aksesoris sutra untuk pria dan wanita, seperti syal, dasi dan pakaian wanita. Tujuan dari
penelitian ini yaitu untuk mengeksplorasi sifat transformasi yang berkelanjutan dalam bisnis milik
keluarga.
1 Metodologi Kasus ilustratif didasarkan pada proyek penelitian manajemen kolaboratif jangka
panjang (Cirella et al., 2012). Analisis kasus ini memanfaatkan peluang untuk mengeksplorasi
fenomena signifikan dalam keadaan langka atau ekstrim (Yin, 1989). Pemilihan kasus yaitu
purposive. Kami mencari sebuah organisasi yang: a yaitu milik keluarga, dengan sejarah panjang
dan tradisi keluarga yang kuat b telah mengalami transformasi organisasi. Kami mendekati sebuah
perusahaan keluarga yang berada di antara lima perancang top produk sutra premium untuk
label mode kelas atas, dan yang berjuang untuk transformasi yang kompleks. Prosesnya termasuk
wawancara semi-terstruktur, berdasar protokol wawancara khusus. Protokol wawancara
mencakup pertanyaan tentang bisnis keluarga (pasar, produk, strategi, struktur, proses, tantangan,
dan rencana untuk masa depan), dan pertanyaan spesifik yang dimaksudkan untuk memetakan
proses transformasi yang telah dilakukan perusahaan. Orang yang diwawancarai yaitu CEO
yang memimpin transformasi, manajer puncak perusahaan, dan beberapa anggota keluarga.
Khususnya, tiga wawancara mendalam dengan CEO terjadi pada saat-saat berbeda dari proses
transformasi.
Semua wawancara tatap muka, dilakukan dalam bahasa Italia, dan berlangsung sekitar
satu jam (dua jam dalam kasus wawancara CEO). Mereka semua dilakukan oleh setidaknya
dua peneliti yang memiliki tugas melakukan wawancara. Semua wawancara direkam dan
ditranskripsi. Data dianalisis pada seperangkat variabel default: kegiatan utama, aktor, hambatan,
dan hasil. Setiap wawancara yang ditranskripsi dibaca, dikodekan, dan dianalisis oleh dua peneliti
dalam serangkaian pertemuan, pembacaan ulang, dan pengkodean ulang. Pada penyelesaian
analisis, pembaca eksternal dengan pengetahuan dan pengalaman topik juga meninjau data
untuk memastikan validitas interpretasi. Untuk keperluan makalah ini, beberapa data dari set
total data yang dikumpulkan diekstrapolasi, dengan tujuan menggambarkan transformasi, dan
kutipan diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris. Kami akan mulai dengan memberi deskripsi
singkat tentang distrik tekstil Como, yang merupakan konteks geografis dari kasus ini. Mengingat
relevansinya, kami juga menyajikan latar belakang keluarga dan bisnis keluarga.
2 Distrik tekstil Como: Distrik tekstil Como terletak di Italia Utara, di perbatasan dengan Swiss.
Ini yaitu tanah subur bagi revolusi industri di paruh kedua abad ke-19. Desain kreatif, kualitas
produk, fleksibilitas dalam beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pelanggan, tingkat
layanan yang tinggi (dalam hal pelaksanaan dan pengiriman serta kustomisasi produksi) dan
produktivitas melalui teknologi proses telah menjadi pendorong keberhasilan kabupaten sejak saat
itu. Teknologi ini yaitu bidang utama inovasi di sektor ini. Menurut Gilodi (2011), ada sekitar
550 perusahaan lokal yang berspesialisasi dalam transformasi benang sutra dan tekstil buatan
menjadi kain, dan dalam kemasan untuk pakaian, yang melibatkan sekitar 14.500 pekerja (sekitar
30% dari tenaga kerja manufaktur di seluruh wilayah). Distrik ini didominasi oleh perusahaan
kecil dengan omset rendah, umumnya berspesialisasi dalam satu fase proses transformasi sutera
atau banyak benang tenun menjadi kain, dan bahan kemasan untuk pakaian dan perabotan. Ada
juga sejumlah besar perusahaan komersial (disebut ‘konverter’) yang memainkan peran penting
dalam mengoordinasikan berbagai tahap produksi. Mayoritas perusahaan di kabupaten ini
yaitu perusahaan keluarga. Komposisi kabupaten dalam hal integrasi vertikal sangat heterogen,
dan semua perusahaan tekstil di daerah ini dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori:
perusahaan menengah-besar yang beragam dan terintegrasi secara vertikal; kontraktor kecil yang
ditandai dengan spesialisasi tingkat tinggi, dan fokus pada fase perawatan tertentu; perusahaan
mono-bisnis terintegrasi; dan ‘konverter’, yang berfokus pada fungsi komersial, dan memainkan
peran penting dalam koordinasi berbagai fase produksi dan menjaga kontak dengan pasar. Tingkat
kualitas produk yang tinggi sebagian sebab fakta bahwa konfigurasi kabupaten, yang ditandai
dengan konsentrasi geografis dan kedekatan, memungkinkan untuk mencapai aliran kompetensi
yang berkelanjutan yang memungkinkan pengembangan pengetahuan dengan teknologi tinggi
tertentu. Konten kualitatif yang sulit ditiru dari luar. Akhirnya, harus ditekankan bahwa industri
tekstil telah melalui periode restrukturisasi besar-besaran selama sepuluh tahun terakhir sebab
krisis ekonomi global dan meningkatnya persaingan global.
3. Keluarga dan bisnis keluarga: Soft Silk Terletak di distrik tekstil Como, Soft Silk (nama fiktif untuk
menjaga kerahasiaan perusahaan) didirikan pada tahun 1902, dan saat ini beroperasi di pasar
Italia, AS, Prancis, dan Cina, mencakup segmen pasar premium untuk produk sutra. Kliennya
termasuk pemain terkenal di industri fashion. Konteks distrik dan tradisi serta sejarah perusahaan
yang kaya telah membentuk cara berbisnis. Sejak didirikan, perusahaan ini telah beroperasi di
industri tekstil dan mode, tumbuh menjadi pemimpin pasar dalam kain sutra, aksesoris (syal dan
dasi), desain, dan manufaktur, dan mendapatkan reputasi yang baik sebagai produsen desain dan
kualitas kreatif produk perusahaan, yang mencapai 1.200 karyawan pada puncaknya pada 1990-
an, selalu dimiliki secara pribadi dan milik keluarga, dan selalu dikelola oleh anggota keluarga.
Tiga generasi keluarga Soft Silk telah memimpin perusahaan sejak pendiriannya, dan generasi
keempat sekarang menjadi bagian dari tim manajemen perusahaan. Struktur organisasinya
telah berkembang selama empat dekade terakhir, dan telah beradaptasi dengan evolusi konteks
eksternal, dan dengan perkembangan teknologi dan orientasi manajemen. Khususnya, sampai
tahun 1970-an, Soft Silk terstruktur dalam desain berbasis fungsi tradisional, sedangkan, pada
1990-an, usaha mendesain ulang mengarah pada adopsi struktur berbasis geografis.
4. Keadaan saat ini Krisis ekonomi, ditambah dengan meningkatnya tantangan dalam operasi Cina,
merupakan peristiwa pemicu utama yang memicu kebutuhan untuk membuat perubahan
drastis. Pada akhir tahun fiskal 2000, perusahaan mencatat kerugian keuangan bersih pertama
yang signifikan dalam sejarahnya (3 juta euro). Selain itu, jumlah karyawan telah berkurang secara
drastis sejak 1990-an sebagai konsekuensi dari perubahan situasi dan konteks keuangan bisnis:
pada akhir 2006, perusahaan memiliki 732 karyawan. Perusahaan ini dikelola berdasar desain
berbasis fungsi yang dimodifikasi, dengan empat departemen berbeda (pengembangan penjualan,
layanan pelanggan, operasi, dan keuangan). Divisi penjualan tidak fokus pada klien dan bisnis
tertentu, namun diorganisasikan sesuai dengan geografi tiga pasar yang dilayani (Italia, Prancis,
dan Uni Eropa-Asia). Konfigurasi ini memiliki dua kelemahan: di satu sisi, organisasi penjualan
hanya memiliki pengetahuan yang terbatas tentang desain dan kapasitas produksi perusahaan; di
sisi lain, unit desain dan manufaktur memiliki interaksi yang sangat terbatas dan tidak langsung
dengan klien. Masalah yang jelas dari efisiensi keseluruhan diidentifikasi dan harus diatasi
di bawah tekanan pasar eksternal yang meningkat. Meskipun struktur organisasi telah diubah
selama beberapa dekade, dengan usaha untuk beradaptasi dengan konteks eksternal, hal yang
sama tidak dapat dikatakan untuk pola pikir keluarga dan cara di mana realitas dibentuk. Keluarga
itu menderita inersia budaya yang kuat yang berasal dari keberhasilan dan reputasinya yang
tinggi, dan menunjukkan keterlambatan yang signifikan saat datang untuk mengambil inisiatif.
Selain skenario yang terus memburuk, perusahaan perlu menyelesaikan situasi masalah jangka
pendeknya, namun yang paling penting yaitu membentuk kembali orientasi jangka panjangnya.
Untuk mencapai hal ini, pada tahun 2006 keluarga mengambil keputusan drastis: merekrut orang
luar sebagai CEO untuk pertama kalinya dalam sejarah perusahaan. Meskipun keputusan untuk
mengandalkan CEO eksternal yang kompeten mungkin tampak sebagai tanda non-inersia, itu
juga dapat diartikan sebagai gangguan yang dipaksakan dan tidak direncanakan yang disebabkan
oleh kebutuhan untuk menghindari kebangkrutan. CEO baru itu segera memahami bahwa
ada beberapa tantangan yang harus dihadapi: membalikkan kerugian selama sepuluh tahun,
mengembangkan pengetahuan mendalam tentang produk dan material, mengelola orang-orang
kreatif, dan merancang serta mengelola proses kreatif dan manufaktur. Agar perusahaan dapat
bertahan, tim manajemen harus bertindak di berbagai bidang dalam jangka waktu yang relatif
singkat. Pertama-tama, situasi keuangan perlu dihadapi melalui rencana pemulihan (baik
jangka pendek dan jangka panjang). Kedua, visi dan misi perusahaan harus direvisi dengan
menyelaraskan desain organisasi dan sistem manajemen dengan mereka. Ketiga, ada tantangan
untuk mengubah budaya perusahaan dan cara berbisnis, juga dengan mengembangkan proses
dan produk baru tanpa mempengaruhi daya saing perusahaan, yang merupakan kreativitasnya.
Selanjutnya, fokus internal keluarga (MacKenzie, 2002; Jensen, 2003) memiliki dampak
negatif pada pemicu transformasi yang diperlukan sebab membuatnya lebih sulit untuk fokus
pada pasar eksternal. Itulah alasan mengapa tim manajemen mendesain ulang perusahaan agar
memiliki empat divisi yang bertanggung jawab untuk pasar mereka sendiri. Sebagai kesimpulan,
sesudah menyoroti fitur utama dari bisnis keluarga yang menghambat transformasi (ikatan keluarga
yang kuat, sekelompok kecil manajer profesional, budaya manajemen berbasis keluarga informal
yang muncul, orientasi konsensus, sistem manajemen kontrol informal, dan orientasi internal),
kami berpendapat bahwa transformasi bisnis keluarga dan mengatasi inersia tipikal mereka,
yaitu bidang penyelidikan penting yang harus menjadi inti dari penelitian bisnis keluarga.
Manfaat dari kerangka kerja panduan yang diusulkan Diskusi sekarang bergerak ke analisis kerangka
kerja untuk mengelola transformasi, menyajikan manfaatnya dalam berurusan dengan hambatan
khas yang dihadapi oleh perusahaan saat mengubah organisasi. Secara khusus, fokusnya yaitu
pada empat fitur kerangka kerja yang tampaknya penting dalam mengatasi hambatan ini .
Yang pertama menyangkut elemen pertama dari kerangka kerja, yang merupakan peristiwa
pemicu. Mengingat sulitnya memulai proses, acara ini dapat dianggap sebagai persyaratan yang
diperlukan untuk transformasi bisnis keluarga. Memang, peristiwa pemicu secara bersamaan:
1 meningkatkan refleksi kritis pada pemikiran saat ini, praktik dan rutinitas 2 secara dinamis
menciptakan kesadaran akan perubahan dalam arena sosial yang kompleks yang menjadi ciri
bisnis keluarga.
Dengan demikian acara ini memaksa perusahaan untuk memperoleh rasa urgensi yang
menyiapkannya untuk transformasi, dan untuk mencari - baik secara internal maupun eksternal
- kemampuan yang dibutuhkan oleh transformasi. Di perusahaan lain, kesiapan perubahan dan
kemampuan perubahan dapat diaktifkan dengan beragam proses: misalnya, inisiatif manajemen
puncak, tekanan politik internal, atau saran dari konsultan eksternal. Kelambanan bisnis milik
keluarga memerlukan peristiwa penanda (Poza, 2008) di mana anggota sistem sosial yang
membentuk bisnis keluarga mempertimbangkan simbol yang mewakili perlunya transformasi.
Kelebihan kedua dari kerangka kerja yang diusulkan terletak pada kegiatan lintasnya. Memang,
model yang biasanya diusulkan oleh literatur sebelumnya tentang transformasi disusun sebagai
proses berurutan yang tampaknya meremehkan inersia bisnis keluarga, yang diminta untuk
berurusan dengan hambatan untuk mengubah. Misalnya, model Greiner et al. Terdiri dari
fase negosiasi awal di mana CEO mengatur mandat untuk berubah, atau ada fase spesifik di
mana usaha perubahan bergerak ke penciptaan komitmen yang bertujuan melepaskan dan
memobilisasi energi karyawan. Dalam kasus bisnis milik keluarga, tindakan-tindakan itu harus
dilihat sebagai transversal sebab negosiasi antara keluarga dan manajemen puncak eksternal
dan penanggulangan resistensi terhadap perubahan hadir di semua fase transformasi. Dengan
demikian, dalam kasus yang dipertimbangkan, hubungan dengan anggota keluarga teratas di satu
sisi, dan keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam proses di sisi lain, yaitu fitur permanen
dari suatu proses yang oleh desain dianggap inersia sebagai elemen konstitutif dari bisnis keluarga.
Keuntungan ketiga dari kerangka kerja ini yaitu ‘berkembang’ dari negara masa depan.
Bahkan, mengingat orientasi jangka panjang yang menjadi ciri bisnis keluarga, proses transformasi
tidak dapat dianggap selesai saat mencapai kondisi masa depan dan hasil operasional yang
diharapkan. Memang, transformasi tidak hanya berdampak pada perusahaan dan angka-
angkanya namun juga secara eksplisit atau implisit mempengaruhi keluarga dan keseimbangan di
antara para anggotanya. Oleh sebab itu, transformasi yang efektif memperbaiki satu atau lebih
masalah namun juga berkontribusi untuk membentuk masa depan dan menciptakan visi bersama
di antara anggota keluarga. Bahkan, manajer keluarga saat ini biasanya menganggap organisasi
sebagai warisan dari generasi masa lalu untuk diberikan kepada generasi masa depan (Covin,
1994; Barach dan Ganitsky, 1995; Handler, 1994; Sharma et al., 2003; Dunn, 1996; Stoy Hayward,
1992; Stein, 1988, 1989). Keuntungan akhir dari kerangka kerja yang diusulkan yaitu fokusnya
pada kepemimpinan transformasional dan kemampuan perubahan organisasi. Literatur tentang
proses menciptakan dan mempertahankan program perubahan organisasi yang berhasil (mis.,
Kotter, 1996; Lahteenmaki et al., 2001) menunjukkan pentingnya seperangkat kompetensi
organisasi spesifik yang disebut ‘kemampuan perubahan’. Ungkapan ini menunjukkan kemampuan
organisasi secara efisien untuk merencanakan, merancang, dan menerapkan semua jenis
288
perubahan dengan pemangku kepentingan yang berkomitmen, sehingga memicu dampak
negatif minimal terhadap orang dan operasi, sehingga hasil bisnis dan budaya yang diinginkan
dari perubahan dapat dicapai secara konsisten dan diintegrasikan ke dalam operasi secara mulus
untuk memberi ROI maksimum (Anderson dan Anderson, 2001). Bagian dari kemampuan
perubahan organisasi yaitu desain dan pemanfaatan mekanisme pembelajaran - dipahami
sebagai fitur proaktif yang direncanakan yang memungkinkan dan mendorong pembelajaran
organisasi (Shani dan Docherty, 2003). Mekanisme pembelajaran organisasi sangat penting sebab ,
jika dirancang dengan sengaja, mereka dapat mendukung percepatan transformasi organisasi
dan pengembangan kemampuan baru (Fredberg et al., 2011). Dari perspektif ini, kerangka kerja
menggarisbawahi pentingnya penciptaan dan kapitalisasi, kapabilitas perubahan. Kemampuan
perubahan organisasi terkait dengan manajemen puncak dan pemimpin formal dan informal.
Dengan demikian, kepemimpinan transformasional, sekali lagi, yaitu elemen kunci. Kerangka
kerja menggambarkan beberapa fase di mana pemimpin seharusnya menerapkan beberapa asumsi
khas kepemimpinan transformasional. Dalam kasus yang disajikan, misalnya, simulasi intelektual
ditingkatkan dengan pembentukan tim manajemen baru, baik dengan mempromosikan orang-
orang dari organisasi dan dengan mempekerjakan orang-orang baru yang berbakat dari luar.
Grup manajerial baru ini bertindak sebagai agen perubahan dari bawah ke atas dan fasilitator
cara-cara baru untuk membingkai masalah dan menjadi kreatif dan inovatif. Sebagai kesimpulan,
kerangka kerja yang diusulkan untuk manajemen transformasi dalam bisnis keluarga tampaknya
memiliki fitur (yaitu, kebutuhan akan peristiwa pemicu, kehadiran kegiatan transversal daripada
pendekatan yang benar-benar berurutan, dan pentingnya orientasi jangka panjang) yang dapat
membantu mengatasi hambatan transformasi khas di perusahaan keluarga yang disajikan di atas.
5 Kesimpulan Makalah ini telah menyarankan kerangka kerja untuk mengelola transformasi dalam
bisnis keluarga, dan studi kasus yang menggambarkannya. Diasumsikan bahwa transformasi
dalam bisnis milik keluarga memiliki fitur yang berbeda dan memerlukan peta jalan panduan
dan proses yang komprehensif (Poza, 2007, 2008; Dunn, 1996; Stoy Hayward, 1989, 1990, 1992).
Transformasi dipengaruhi oleh karakteristik spesifik perusahaan keluarga, seperti ikatan yang kuat
dengan bisnis, manajemen berbasis keluarga informal yang muncul budaya, orientasi konsensus,
orientasi internal, dan perspektif tujuan jangka panjang. Fitur-fitur utama ini mewakili
hambatan dan sumber daya untuk transformasi yang harus dipertimbangkan saat merancang
dan memimpin proses. Dari perspektif ini, kami telah berkontribusi untuk praktik manajemen
dan penelitian. Dari sudut pandang praktik, makalah ini telah menyediakan skema panduan
dan serangkaian rekomendasi spesifik yang dapat membantu manajer bisnis milik keluarga
dalam merancang dan mengelola transformasi. Kerangka yang diusulkan menyoroti pentingnya
menangani hubungan dan dinamika yang dihasilkan dari keterlibatan anggota keluarga baik
sebagai pemilik maupun anggota organisasi. Studi kasus telah menggambarkan satu pendekatan
yang diambil oleh keluarga untuk mempekerjakan CEO eksternal dengan basis pengetahuan
dan kompetensi yang diperlukan untuk mengelola transformasi bisnis, juga sebagai cara untuk
mengubah orientasi masa lalu menjadi dorongan yang berfokus pada masa depan. Pendekatan
lain harus diperiksa oleh pemilik keluarga dan kriteria khusus yang ditetapkan untuk membuat
pilihan yang paling tepat untuk bisnis milik keluarga. Begitu pilihan telah dibuat, dan CEO dipilih,
Ketua Dewan, yang dalam banyak kasus yaitu anggota keluarga, harus memberdayakan CEO
dan mendukung tindakannya. Dukungan ini sangat penting, terutama dalam konteks merancang
dan memimpin transformasi seluruh sistem yang dalam banyak kasus mungkin bertentangan
dengan cara melakukan bisnis yang telah berkembang selama bertahun-tahun dalam praktik
bisnis dan tradisi keluarga. Kerangka yang diusulkan juga menunjukkan perlunya orientasi jangka
panjang dalam proses transformasi yang kompleks. Mengubah budaya perusahaan bukanlah
perbaikan cepat (Schein, 2006). Membujuk anggota keluarga untuk ikut serta dan berkomitmen
pada ‘cara baru’ tidak pernah mudah. Elemen kunci dalam transformasi yaitu mengadopsi
pandangan bahwa itu yaitu proses yang berkelanjutan yang terjadi secara alami dalam setiap
sistem kehidupan (Bartunek dan Louis, 1996). Namun, itu harus dirancang dan dikelola sebagai
bagian integral dari rutinitas organisasi. Selama orientasi jangka panjang merupakan karakteristik
khusus dari bisnis keluarga, transformasi yang efektif perlu dianggap sebagai kelanjutan dari
pekerjaan yang dilakukan oleh generasi sebelumnya, dan sebagai persiapan untuk pekerjaan
yang harus dilakukan oleh generasi mendatang. Dengan kata lain, transformasi perlu dianggap
sebagai sesuatu yang akan dilakukan oleh pendiri perusahaan, bukan sebagai pengejaran mode
manajerial sementara. Seperti dua yang disebutkan di atas, makalah ini menyarankan serangkaian
rekomendasi yang dapat memberi dukungan bagi para pengambil keputusan dalam bisnis
keluarga dalam memulai dan mengelola transformasi secara efektif, dan membantu mengevaluasi
tindakan efektif apa yang mungkin dilakukan, dan apa karakteristik konsisten dari transformasi.
pemimpin (dalam hal ini CEO eksternal yang disewa).
Inovasi strategis dapat berfungsi sebagai pemicu, dan mungkin memupuk, proses transformasi.
Penelitian empiris ke dalam hubungan yang mungkin akan menghasilkan pemahaman baru.
Demikian pula, inovasi teknologi dapat berfungsi sebagai pemicu transformasi atau sebagai
pengungkit transformasi, namun sedikit pengetahuan ilmiah dapat ditemukan untuk mendukung
gagasan ini dalam konteks bisnis milik keluarga dan mempertimbangkan keterlibatan
keluarga (De Massis et al., 2012). Inti dari proses transformasi terletak pada mekanisme belajar
dan pembelajaran yang tanpanya kemajuan kemungkinan akan terbatas, namun tidak ada
pengetahuan ilmiah yang dapat diidentifikasi yang mengeksplorasi kemungkinan hubungan antara
pembelajaran dan transformasi, juga tidak ada mekanisme pembelajaran khusus pengetahuan atau
permadani mekanisme pembelajaran yang mungkin dirancang dan dikelola untuk meningkatkan
proses transformasi dan hasil. Akhirnya, makalah ini memberi kontribusi khusus dalam hal
proses penciptaan pengetahuan (McLean et al., 2002) di mana masalah bisnis keluarga dapat
diatasi. Secara khusus, kasus ini telah disajikan yaitu hasil dari proses penelitian jangka panjang
berdasar kolaborasi antara akademisi dan perusahaan tertentu (Shani et al., 2012) yang
memiliki kelebihan tertentu dalam hal kekakuan, relevansi, dan reflek. Sebagai kesimpulan, kami
berpendapat bahwa, dengan memakai metodologi penelitian kolaboratif untuk menyelidiki
topik-topik yang disajikan di atas, penelitian manajemen cenderung mampu mengatasi tantangan
yang muncul kritis dan untuk berkontribusi pada kemajuan teori dan praktik bisnis keluarga.
