Rabu, 09 Juli 2025

Published Juli 09, 2025 by

manajemen dinamis 13


 ebagian besar tenaga kerja akan 

terus memilih pekerjaan kontingen. Ini terutama berlaku untuk pekerja yang lebih muda dan berbasis 



pengetahuan yang banyak diminati sebab  keahlian khusus mereka. Mengapa pekerja kontingen lebih 

suka kontrak daripada pekerjaan permanen? sebab  tarif pajak untuk karyawan penuh waktu hampir 

tiga kali lipat dari kontraktor independen.

Pertumbuhan ekonomi lepas juga terkait dengan keseimbangan kehidupan kerja yang dihargai 

oleh generasi muda yang akan mendominasi tenaga kerja di masa depan.

Tren Tenaga Kerja 3. Peningkatan Litigasi.

Dengan bertambahnya tenaga kerja kontingen, litigasi akan difokuskan pada kesalahan klasifikasi 

karyawan sebagai kontraktor independen.

Dengan 35 persen dari tenaga kerja saat ini terdiri dari tenaga kerja kontinjensi, IRS telah 

menyadari dampak ekonomi freelance terhadap basis pajaknya. Seperti apa bentuk litigasi ini? Tuntutan 

hukum terhadap FedEx dan Uber yaitu  contoh yang baik.

Pada 2015, FedEx menyelesaikan klaim sebesar 228 juta dolar sesudah   pengadilan memutuskan 

bahwa mereka telah salah mengelompokkan pengemudi sebagai kontraktor independen. Baru-baru ini, 

pengemudi Uber juga telah mengajukan gugatan kesalahan klasifikasi. Selain berpotensi mensyaratkan 

Uber untuk membayar penyelesaian yang besar, pertempuran hukum yang terjadi sebelumnya ini 

mengancam inti dari model bisnis berdasar  permintaan. Mengingat tren ini, organisasi yang 

mempertahankan kontraktor independen akan disarankan untuk membuat hubungan senjata antara 

mereka dan IC mereka untuk menghindari risiko litigasi kesalahan klasifikasi. Hubungan semacam itu 

dapat dibuat melalui penyedia layanan pembayaran kontraktor independen yang memastikan beberapa 

tingkat jaminan terhadap tuntutan hukum kesalahan klasifikasi.

Tren Tenaga Kerja 4. Kekuatan Pendorong Teknologi.

Dampak teknologi pada tenaga kerja akan terus tumbuh di area kritis: pengadaan. Teknologi 

pengadaan menjadi penting bagi perusahaan untuk tetap kompetitif dan mengakses bakat secara 

efisien. Teknologi pasokan kepegawaian dan analitik terkait yang ditawarkan oleh penyedia layanan 

terkelola (MSP) dan layanan manajemen vendor (VMS) semakin canggih dan memberi  lebih 

banyak informasi. Solusi MSP atau VMS memungkinkan perusahaan untuk menyiarkan pekerjaan 

ke khalayak yang lebih luas, mengumpulkan kandidat yang lebih berkualitas dalam waktu yang lebih 

singkat, dan merancang proses untuk mendapatkan staf pada tingkat yang lebih rendah. Di masa lalu, 

teknologi MSP dan VMS eksklusif untuk perusahaan besar. Pada 2016, alat-alat canggih ini tersedia 

untuk organisasi yang lebih kecil hingga menengah.

Tren Tenaga Kerja 5. Perang Melawan Bakat Menjadi Global.

Pada suatu waktu, outsourcing secara global yaitu  cara untuk mengurangi biaya. Di 2016, manfaat 

perusahaan lebih mendalam.

Menemukan tenaga kerja terampil di sini di rumah bisa menjadi penghalang biaya, namun  juga 

menjadi lebih sulit untuk menemukan orang yang tepat dengan keterampilan yang sesuai yang 

ditetapkan secara tepat waktu. Kurangnya pekerja terampil sudah berdampak pada banyak bisnis untuk 

memenuhi persyaratan mereka dan pertumbuhan yang diminta pemegang saham. Bisnis-bisnis ini 

tidak punya pilihan selain merekrut di luar negeri untuk mengisi kesenjangan keterampilan di pasar.

Berkat teknologi, pengusaha sekarang dapat merekrut secara global melalui perusahaan yang 

mengelola database kandidat freelance di seluruh dunia.https://www.hcmworks.com › blog › top-5-workf...


IMPLIKASI UNTUK MASA DEPAN ORGANIZATION DEVELOPMENT 

(IMPLICATIONS FOR ORGANIZATION DEVELOPMENT FUTURE)

Pemgembangan organisasi ke masa depan harus akrab bagi kebanyakan orang dan organisasi seperti 

yang disebutkan sebab :

1. Sifat Pekerjaan yang Berubah, yaitu; cara di mana organisasi berada mengatur diri mereka sendiri 

(mis., menetapkan batasan di sekitar perusahaan, fungsi, tim, dan pekerjaan), dan Bagaimana 

orang melakukan pekerjaannya sehari-hari kegiatan dan terhubung dalam berbagai sosial sistem 


2. Sifat Data yang Berubah, yaitu; kecepatan, variasi, kebenaran, dan volume (Big Data) dari 

informasi yang keduanya daya publik dan pribadi masuk dan keluar dari proses, alat dan sistem 

termasuk “Internet of things” 

3. Mengubah Dinamika Pekerjaan, paksakan diri, etnis yang bergeser dan demografi generasi, 

nilai-nilai struktur, harapan, dan persyaratan sosial tanggung jawab yang baru tenaga kerja 

Pengembangan organisasi akan mengikuti beberapa tahapan atau tren, antara lain:

Tren 1: Pergeseran ke Platform atas Produk

Pergeseran besar pertama yang kita lihat telah terjadi sudah ada di sektor tertentu struktur yaitu, 

pindah ke platform lebih dari produk dalam bentuk. Jenis baru desain organisasi telah muncul di 5-10 

tahun terakhir, banyak sebagai akibat dari booming e-commerce, untuk lebih longgar, virtual, fluida, dan 

struktur dinamis (mis., platform) di mana batas-batas apa yang ada dan tidak bagian dari “perusahaan” 

kurang jelas . Ini memungkinkan mereka untuk menjadi lebih fleksibel dan ulet 

dalam lingkungan bisnis. Perusahaan bata dan mortir yang ada berusaha untuk berevolusi juga, namun  

beberapa lebih sulit melakukannya daripada yang lain mengingat sifat bisnis mereka model, kecanggihan 

teknologi mereka, dan elemen-elemen tertentu dari budaya mereka berakar pada hubungan kebutuhan 

tatap muka sekolah tua. 

Perusahaan-perusahaan yang bergerak untuk model platform, bagaimanapun, menjadi semakin 

kurang fokus pada kualifikasi total manajemen gaya produksi (TQM) pola pikir dan mengarahkan 

energi sebagai gantinya menuju pendekatan layanan adaptif. Gulati (2009) berbicara tentang 

perubahan ini dalam hal butuhkan untuk “customer centricity” sementara yang lain Mereka telah fokus 

pada konsep desain berpikir (Brown, 2008). Apapun itu Istilah, ini merupakan perubahan mendasar 

dalam bagaimana orang mengonseptualisasikan pekerjaan, bagaimana mereka mengoperasikan dan 

melibatkan pelanggan (atau konsumer), dan wajah yang mereka hadirkan secara eksternal ke pasar). 

Namun, salah satu pilar desain berpikir dan menciptakan organisasi yang tangguh.

Terjadi pergeseran pemikiran ke platform atas produk muncul dari analisis aplikasi terbaru 

aplikasi OD tradisional ke yang lain jenis organisasi (mis., yang ada di sektor pemerintah). Dalam edisi 

khusus Praktisi OD, Burke (2017) menulis tentang “organisasi-organisasi lain itu.” pertanyaan yang 

dia jelajahi yaitu  apakah OD, telah muncul pada 1950-an dan 1960-an sebagian besar dari organisasi 

bisnis-industri seperti Perusahaan Harwood Manufacturing, General Mills, dan Humble Minyak, dan 

sebab nya memiliki (dan masih) teknologi sosial berbasis erat dengan sistem manajemen top-down, 



tadinya berlaku untuk pemerintah federal dan negara bagian organisasi dan organisasi kesehatan. 

sesudah   meninjau perubahan yang relevan literatur dia menyimpulkan bahwa proses OD, melibatkan 

orang-orang dalam pengambilan keputusan membuat itu secara langsung mempengaruhi pekerjaan 

mereka dan tingkat komitmen, bekerja secara efektif terlepas dari tipe organisasi. Dalam perbedaan 

ada di konten. Untuk bisnis-industri, konten terutama untuk pekerjaan OD yaitu  strategi mencari 

tahu kebutuhan pelanggan, bagaimana cara mengalahkan pesaing, dan memasok kebutuhan itu. Dalam 

organisasi pemerintah, konten utama menyangkut waktu, yaitu, jangka panjang vs jangka pendek. Di 

bidang kesehatan, masalah utama yaitu  konflik bagi dokter yang bertanggung jawab atas sebuah 

klinik; departemen rumah sakit, dll, yaitu, mengikuti kode profesional, misalnya.,

Mengikuti kebutuhan organisasi itu sendiri pencapaian tujuan keuangan dan masalah anggaran. 

Organisasi-organisasi bisnis ini uji coba, pemerintah, dan perawatan kesehatan dengan variasi hierarki 

dan antar mereka ketergantungan, karakteristik utama sistem yang digabungkan secara ketat (Burke, 

2014), telah ada sejak lama dan sekarang akrab bagi kita. Tapi bagaimana dengan yang lebih baru 

organisasi saat ini, terutama yang di Indonesia kategori “platform”? Apakah OD “normal” sesuai untuk 

usaha  perubahan dalam hal ini organisasi? Marilah kita dengan singkat menjelajahi ini pertanyaan. 

Internet telah mengubah kami bekerja secara signifikan, menghancurkan barang-barang, mis., telegram, 

dan menciptakan yang lain disebut organisasi platform yang kami sebutkan sebelumnya. Meski di dunia 

maya, pasti organisasi saat ini menyediakan platform, tempat di internet untuk transaksi terjadi. Dari 

sejenis ini, mungkin yang termudah yang perlu dipahami yaitu  eBay. Organisasi ini menyediakan 

situs (platform) di internet untuk orang, mis. pelanggan eBay yang mau menjual sesuatu yang tidak lagi 

mereka butuhkan atau inginkan lagi, katakanlah, buaian bayi, kepada siapa saja yang membutuhkan 

boks (pikirkan penjualan garansi) dan akan tidak perlu membayar mahal untuk itu. 

Tren 2: Pergeseran ke Digital Lebih Cepat dari Mekanis

Pergeseran besar kedua yang terjadi di organisasi nasionalisasi saat ini yaitu  fokus pada digital 

over the mechanical (atau the mekanistic) cara berbisnis. Sebagai teknologi menjadi semakin terintegrasi 

ke dalam kami kehidupan, kebutuhan untuk kelincahan dan kecepatan dalam cara bisnis merespons 

informasi menuntut agar mereka mengadopsi pola pikir digital dan serangkaian proses. Sementara 

langkah pertama masuk arah ini sering untuk menciptakan dedi- formal peran-peran yang sudah 

ditentukan (mis., kepala kantor digital, sebuah Grup eCommerce, sebuah marketeering digital fungsi, 

dll.), tantangan terbesar ada pada kebutuhan untuk mengubah seluruh bisnis ujung ke ujung untuk 

mencerminkan fokus digital yang sesungguhnya. Ini berarti semuanya dari pengintegrasian teknologi 

digital di semua yang ada- proses (mis., orang, budaya, dan struktur) serta membangun kemampuan 

baru- hubungan dan infrastruktur yang tidak pernah ada ada sebelumnya dalam model bisnis mereka. 

Kenyataanya, ini jauh dari mudah dan banyak organisasi tradisional yang sederhana belum siap untuk 

melakukan transisi. Penelitian dilakukan oleh MIT Sloan Management Ulasan dan Deloitte , misalnya, telah menunjukkan bahwa sementara 90% eksekutif mengantisipasi keinginan 

industri mereka terganggu oleh tren digital ke atau tingkat sedang, hanya 44% mengatakan organisasinya 

lasi disiapkan dengan tepat untuk ini tantangan hari ini.

Salah satu aspek paling menarik untuk menonton transformasi digital ini terjadi (di luar 

kebutuhan akan kejelasan yang lebih besar dalam definisi konstruk itu sendiri) yaitu  itu sekali lagi 

memaksa organisasi untuk berpikir dan beroperasi pada level sistem. Sementara sebagian besar penulis 

sedang menulis tentang tantangan menjadi digital tidak membumi di ruang OD, mereka sebenarnya 

mempromosikan konsep sistem berpikir apakah sengaja atau tidak. Dibentuknya yang paling dasar kita 


hanya berbicara tentang input, throughput, dan output sebagai dijelaskan dalam psikologi sosial klasik 

teori , Ini mendorong penuaan untuk sedikitnya. Perbedaan terbesar yang kita 

lihat dengan fokus saat ini, namun demikian, yaitu  (1) sifat input ini  (mis. data yang sepenuhnya 

berbeda bersama dengan produk dan/atau layanan), dan (2) kecepatan dan arah aliran itu di seluruh 

sistem.

Dalam model mekanistik tradisional organisasi, alur proses mengikuti a model rantai pasokan 

yang lebih sederhana. Mentah bahan memasuki sistem, diubah sepanjang jalan menjadi barang atau 

jasa, dan produk (materi atau pengetahuan) disampaikan. Di dunia digital data dihasilkan tentang 

data yang dikumpulkan bersama dengan proses itu sendiri, dan umpan balik loop itu terjadi pada 

setiap tahap di sepanjang jalan berada di paling tidak penting jika tidak lebih dari output itu sendiri. 

Mereka mewakili ujung ke ujung sistem dan pada kecepatan tinggi, kedalaman, dan timbal balik antara 

organisasi sub-sistem dari sebelumnya. Di lain kata, organisasi digital sepenuhnya berada di posisi 

unik untuk dapat menghasilkan, mengumpulkan, mensintesis, dan memproses informasi- Waktu 

nyata yang memungkinkan mereka untuk berputar dan sesuaikan model pengiriman mereka. Ini hasil 

dalam fleksibilitas tertinggi (atau setidaknya itulah. Tujuan yang paling ingin dicapai dengan digital 

transformasi). Sementara loop umpan balik miliki selalu menjadi komponen kunci dari proses sistem 

dan pembelajaran double-loop memiliki akar dalam OD (Argyris, 1977), digital fokus telah membawa 

pemikiran ini ke yang berikutnya level dalam organisasi. Sedangkan implikasinya bagi realisasi dengan 

bisnis yang lebih tradisional model proses mungkin jelas (mis., mereka sedang menghadapi pertempuran 

yang berat dan akan membutuhkan untuk menyesuaikan pendekatan mereka dan/atau kesenangan 

memikirkan kembali desain mereka), apa yaitu  implikasi paralel untuk OD kami usaha kan?  

Pertama, kita perlu membantu para pemimpin dengan lebih baik memahami transisi ke digital 

lingkungan di tempat pertama, dan apa itu artinya untuk organisasi mereka. Dalam beberapa kasus 

ini mungkin hanya merupakan proses pendidikan dan pelatihan. Dalam hal lain, kita mungkin perlu 

untuk menemukan cara untuk membantu klien kami belajar yang baru pengetahuan, keterampilan, 

dan perilaku (mis., caranya untuk mempercepat kecepatan pengambilan keputusan, bagaimana 

memanfaatkan informasi. Masih pada orang lain mungkin diperlukan menilai sesuai dan mengganti 

pemimpin sendiri untuk membuat jalan bagi lebih banyak bakat tercerahkan.

Kedua, sangat penting bahwa berbeda komponen organisasi selaras untuk mendukung 

transformasi digital. Sebagai intervensi OD skala besar (dan pergeseran dari tradisional/mekanistik ke 

digital bisa dibilang hanyalah tipe lain dari perubahan budaya), tingkat penyelarasan dan kesesuaian 

antara yang berbeda unsur-unsur sistem organisasi perlu dikelola. Visi-misi, struktur, sistem dan 

proses, kepemimpinan dan perilaku manajerial, pesan budaya proposal nilai, iklim, dan semua 

karyawan harus tepat menyelaraskan , jika suatu organisasi bergerak menuju 

pola pikir digital dan belum memimpin mereka tidak merangkul teknologi atau penggunaannya data 

untuk pengambilan keputusan. 

Ketiga, kami percaya bahwa praktik OD mereka harus memahami dan menerima konsep 

“kustomisasi massal”  sehubungan dengan intervensi. Kustomisasi massal di 

OD yaitu  segalanya tentang memberi  pilihan kepada karyawan dalam diberikan seperangkat batas. 

Mengingat cairan-mempertahankan organisasi digital, alat OD dan persembahan yang diberlakukan 

harus mampu berkembang sesuai dengan kebutuhan individu dan konteksnya. Misalnya, dan pada 

implikasi sebelumnya dari Trend-1, karyawan mengharapkan hal itu terjadi pilihan bagaimana kinerja 

mereka dikelola, usia, cara-cara di mana mereka dapat menerima umpan balik dan pembelajaran 

perkembangan, di mana dan bagaimana mereka bekerja dengan orang lain, mekanisme untuk 



memberi  umpan balik kepada mereka manajer atau menawarkan pendapat mereka dan saran 

tentang organisasi sebagai keseluruhan, bagaimana pekerjaan didefinisikan, diidentifikasi, dan diisi, 

dll. Sebagai praktisi OD perlu menjauh dari terlalu sistematis dan standar dalam pendekatan untuk 

beberapa elemen-elemen fungsi organisasi. Dalam istilah sistem informasi, perlu memahami perbedaan 

antara penyesuaian dan konfigurasi.

Tidak semua Intervensi atau proses OD perlu diikuti jalur uniknya sendiri, juga tidak kita 

inginkan semuanya mereka mengikuti jalan yang sama persis. Itu jawabannya ada di suatu tempat kita 

menentukan di mana itu. Di Perusahaan kecil ini tidak pernah menjadi masalah, namun  dalam yang 

lebih besar yang memiliki pekerjaan sebagai organisasi terus mencari standar dalam semangat efisiensi 

dan efektivitas.

Akhirnya, seperti halnya tren pertama yang dicatat di atas, sebagai praktisi OD perlu terus 

merangkul pemikiran sistem. Kita juga perlu merangkul teknologi. Ini nberarti membangun 

kemampuan dan keterampilan baru di pasar digital dengan menerjemahkan intervensi tradisional 

kami di mana masuk ke media baru ini. Sementara keduanya ini masih sulit, survei terbaru praktisi OD 

(Shull, Gereja & Burke, 2014) menyarankan hal sebaliknya. Yaitu, respons survei dari 388 praktisi aktif 

menunjukkan bahwa nilai pemikiran sistem berada di peringkat ke-13 secara keseluruhan (dari daftar 

kemungkinan 36) yang jauh lebih rendah dari yang kita harapkan. Jelas telah terjadi pergeseran OD dari 

memiliki perspektif sistem, yang mengkhawatirkan. Namun, yang lebih meresahkan yaitu  temuan-

temuan di sekitar kemampuan kita untuk merangkul teknologi. Khususnya, item “membantu organisasi 

mengintegrasikan teknologi ke dalam tempat kerja “berada di peringkat ke-40 dan” itu pengembangan 

sistem sosial-teknis ” peringkat hampir di bagian bawah daftar di 56 dari 63 kemungkinan intervensi 

sedang dipakai  hari ini. Tampaknya OD tidak sangat progresif di bidang ini.

Beberapa mungkin meninjau data ini dan berpendapat ini bukan masalah, menyarankan 

sebaliknya OD itu semua tentang proses manusia dan interaksi sosial. Dan mereka akan menjadi 

kanan. Namun, kami akan menentang OD itu dalam beberapa hal sekolah tua dan tinggal di masa 

lalu dari “teknologi” dan titik data pandangan. Sebagai lapangan kita harus berpikir lebih besar. Kita 

perlu membangun keterampilan dan mengembangkan kita proses dan intervensi yang lebih gesit 

yang dapat memengaruhi data generasi baru dan sistem tidak seperti sebelumnya. Bukan itu untuk 

mengatakan kita harus melupakan manusia elemen. Jika ada, kita mungkin yang terakhir benteng 

orang-orang yang berfokus padanya! Membayangkan hari saat   transformasi digital mencapai tahap 

evolusi berikutnya dan robotika menjadi norma bahkan di Internet tenaga kerja profesional. OD harus 

berdiri di organisasi yang siap mendukung, mereka pemimpin, dan orang-orang mereka dalam trans-

pembentukan. Namun, jika kita bukan bagian dari solusi kami yaitu  bagian dari masalah. 

Tren 3: Pergeseran ke Wawasan berdasar  Data

Pergeseran besar ketiga menyangkut penggunaan data. Seperti yang mungkin diharapkan dari 

tempat di atas tipe-tipe organisasi baru ini. bentuk zasional (mis., platform digital) yaitu  menghasilkan 

volume data. Saat dipakai  data bukanlah hal baru dalam organisasi, harapan untuk bagaimana data 

dimanfaatkan dan dipakai  berubah secara dramatis. Lebih khusus, dan seperti disinggung sebelumnya, 

pengumpulan dan pemrosesan informasi ini saja tidak cukup. Dalam bisnis hari ini organisasi lanskap 

berfokus semakin menghasilkan wawasan dari data itu. Wawasan yang akan menginformasikan bisnis 

keputusan, mendorong tindakan spesifik, dan bantuan tetapkan arah bisnis di masa depan. Bahkan, itu 

kombinasi transformasi digital dan kebutuhan untuk menghasilkan wawasan dari sejumlah besar data 

yang dihasilkan datang bersama dalam fenomena Big Data 

Di sinilah ilmu analitik bertemu strategi bisnis, pemodelan statistik, dan perencanaan tenaga kerja. 


Tidak heran kalau begitu bahwa organisasi juga merekrut data utama ilmuwan (bersama dengan kepala 

petugas digital). Alasan mengapa bisnis mungkin ingin menghubungkan berbagai sumber informasi 

dan mengidentifikasi hubungan potensial jelas (dan sekali lagi tidak sepenuhnya baru). Apa yang baru 

yaitu  volume semata-mata, variasi, kebenaran, dan kecepatan data yang tersedia untuk menambang, 

dan teknologi yang dihasilkan infrastruktur dan kemampuan yang diperlukan untuk model yang tepat 

dan memanfaatkannya wawasan yang berarti.

Adapun praktisi OD dan data mereka kemampuan analitik, kami telah mengangkat merah lihat 

kesenjangan dalam keterampilan ini sebelumnya (Gereja & Dutta, 2013; Gereja, Shull, & Burke, 2016). 

Ada kebutuhan kritis pada bagian itu praktisi saat ini untuk dapat menganalisis bikin set besar data, 

temukan yang relevan dan wawasan yang dapat ditindaklanjuti, dan menenunnya menjadi cerita yang 

menarik untuk organisasi. Sementara OD memiliki teritorically didasarkan pada penelitian tindakan 

dan metode yang digerakkan oleh data dan orang bisa berpendapat bahwa kualitatif atau data kuantitatif 

pada inti 50% atau lebih dari model konsultasi OD klasik (Church, 2017), makna mendasar peran data 

telah berubah. Ada tekanan dari pelanggan tidak hanya pada menunjukkan ROI yang ada usaha  di OD, 

namun  juga untuk mengintegrasikan dan mensintesis sumber data yang berbeda untuk ditemukan solusi 

baru berdasar  koneksi kami bahkan tidak pernah berpikir akan ada. Banyak pekerjaan “analitik 

bebas nilai” yang dilakukan secara teoritis? Jawabannya iya. Hanya sebab  suatu hubungan diidentifikasi 

secara statistik. Dihabiskan tidak selalu berarti masuk akal atau hal yang benar untuk dilakukan secara 

filosofis untuk budaya organisasi atau karyawannya (Church, 2017). Apakah kurangnya perhatian 

untuk model teoritis, kerangka kerja, dan budaya konteks budaya yang membuat organisasi berhenti 

beralih ke orang-orang dengan keterampilan analitis yang mendalam untuk menentukan solusi untuk 

masalah mereka vs mengandalkan orang lain (mis., Jawabannya yaitu  tidak, itu tidak menghentikan 

merekan sedikit saja. Bagaimanapun mereka yaitu  ilmuwan data dan kami yaitu  orang-orang OD. 

Kita harus memperbaiki ini. Jika Anda belum berpengalaman masalah ini, Anda mungkin akan segera. 

Kita mendengar tentang OD (dan lainnya juga menemukan diri mereka bersaing praktisi dari disiplin 

ilmu lain seperti ekonomi, keuangan, teknologi informasi, dan statistik di mana keterampilan mereka 

dalam analitik dan pemodelan secara signifikan lebih baik. Bahkan Industri-Organisasi psikolog, 

yang umumnya punya lebih tingkat kemampuan analitik yang konsisten dan andal mereka memiliki 

kualifikasi mereka datang kurang dalam hal aplikasi Big Data (Church & Rotolo, al., 2015). Banyak 

praktisi tidak diperlengkapi dengan baik untuk tetap di dunia digital Big Data. Ini yaitu  area yang di 

yakini sebagai profesional OD perlu meningkatkan peran mereka sekarang, juga memastikan doktor 

dan master profesional program di lapangan meletakkan yang sesuai dasar untuk pendatang masa 

depan sebelumnya itu sudah terlambat. Jika kita tidak segera bertindak, lainnya kelompok profesional 

akan segera melampaui kita sebagai penyedia utama wawasan tentang bagaimana organisasi beroperasi 

dan tuas apa untuk menarik perubahan arah. Dalam pelajaran tentang praktisi OD saat ini hanya 29% 

yang dikutip memakai   statistik dan metode penelitian di Indonesia memakai   metode mereka. 

Seperti yang telah kami nyatakan di tempat lain, sementara ini masih bisa dilakukan dalam konteks 

pendekatan filosofis OD baru untuk konsultasi kolaboratif dan adaptif usaha  (mis., Bushe & Marshak, 

2009), keterampilan analisis dan wawasan mereka sendiri hari ini kurang.

Tren 4: Pergeseran berdasar  Bakat dari Karyawan

Pergeseran keempat dan terakhir yang kita lihat dalam organisasi negara saat ini yaitu  salah 

satu yang mungkin bahkan genap lebih kontroversial dari yang terakhir, yaitu penekanan pada bakat 

daripada karyawan. Ini tren berada di depan dan di tengah SDM dan agenda OD jadi implikasi bagi 

organisasi dan praktik OD yaitu  penting relevan relevan. Di sini bicarakan perbedaan filosofis 

pertama kali dibuat oleh Gereja (2013; 2014) antara wilayah manajemen bakat (mis. disproporsional 



pada beberapa fokus) dan OD (konser fokus pada banyak). Kita semua akan setuju bahwa OD memiliki 

akar yang dalam di dan pertumbuhan individu, kelompok, dan organisasi. Mengikuti “asli” perang 

untuk bakat (Michaels, et al., 2001) sebelum dikutip oleh boom dot.com, dan banyak lagi Baru-baru 

ini penekanan ditempatkan pada perubahan tren demografis di dunia kerja sebagai serta tempat kerja 

multi-generasi dan cara menavigasi itu, (mis., Deal & Levin, 2016; Zemke, et al., 2000; 2013) sekarang 

kuat dalam apa yang mungkin yang hendak sebut “perang untuk manajemen bakat.” Penekanannya 

memang telah bergeser banyak perusahaan (dan terutama itu dengan fungsi Tim Manajemen/TM yang 

sudah mapan — lihat Church, Rotolo, Ginther & Levine, 2015) dari menciptakan budaya pembangunan 

di Indonesia umum untuk fokus pada metode untuk fasilitasi mengungkap diferensiasi dan segmentasi 

bakat. Singkatnya, ini berarti mengarahkan dana dan sumber daya untuk identifikasi dan Kami percaya 

banyak praktisi saat ini sangat tidak diperlengkapi untuk tetap terkini di dunia digital Big Data. Ini 

sebuah area kami percaya para profesional OD perlu meningkatkan permainan mereka sekarang, serta 

memastikan program doktor dan master profesional di lapangan meletakkan dasar yang tepat untuk 

pendatang di masa depan sebelum terlambat.

Empat Tren Membentuk Masa Depan Organisasi dan Pengembangan Organisasi, klasifikasi 

orang menjadi berpotensi besar dan kategori tidak berpotensi tinggi untuk pengambilan keputusan 

pembuatan sion. Ini dilakukan untuk memastikan hal itu sumber daya terbatas diterapkan ke dalam 

grup dalam alur kepemimpinan (Silzer & Church, 2010). Akibatnya, data-driven Intervensi OD dan 

proses yang kami gunakan untuk dipakai  untuk intervensi perkembangan (mis., 360 umpan balik, 

survei, wawancara, ukuran kepribadian Waclawski & Church, 2002) sekarang sedang dikerahkan lebih 

konsisten untuk penilaian dan pengambilan keputusan. Penekanan ini tidak hanya menempatkan lebih 

banyak tekanan pada OD orang untuk secara teknis mahir memakai   jenis alat yang diberikan 

sekarang ada lebih banyak berat terkait aplikasi mereka, namun  juga tantangan asumsi inti dari banyak 

praktik. Beberapa mungkin menolak untuk terlibat dalam usaha  apa pun yang akan menghasilkan 

segmentasi talenta menjadi orang kaya dan si miskin. Di atas ini banyak organisasi bergeser dari Levine, 

2017) dari 71 besar yang terkenal perusahaan pada pelaporan fungsional mereka struktur mencatat 

bahwa 71% formal mereka kelompok OD, dan 68% dari budaya mereka dan tim survei keterlibatan 

sekarang secara resmi melaporkan ke Manajemen Bakat fungsi.

Dengan perbandingan hanya 49% daritim keanekaragaman dan 12% dari total hadiah (kompensasi 

dan manfaat) melaporkan ke Tim Manajemen. Ini menunjukkan potensi yang merupakan tantangan 

saat melakukan penyelarasan sumber daya dari waktu ke waktu dan di mana pengorbanannya perlu 

dibuat. Dari sudut pandang praktisi OD perlu sepenuhnya memahami cara-cara di mana alat inti dapat 

dan tidak dapat dipakai  dan apa kondisinya diperlukan untuk membangun pertahanan hukum yang 

efektif pengambilan keputusan (TM) vs pengembangan saja (OD) proses.

Profesional OD untuk memastikan bahwa nilai-nilai dimanifestasikan dalam cara alat yang 

didorong data dan proses dipakai  untuk pengembangan atau hasil pengambilan keputusan. Itu 

berarti bahwa ada di titik untuk memastikan orang-orang diperlakukan dengan adil, prosesnya jelas 

diimunisasi, dan saat   diferensiasi terjadi terjadi ada transparansi dan kemampuan untuk bagaimana 

dan mengapa. Dan bisa memastikan bahwa para pemimpin dimintai pertanggungjawaban atas tindakan 

mereka juga.

Kembali pada tahun 1990-an, apakah diminta untuk merancang sistem umpan balik menjadi 

dipakai  untuk mensegmentasi bakat dan membuat keputusan tentang siapa yang mau dan siapa 

yang tidak dipromosikan kita mungkin mengatakan tidak. Faktanya, memang mengatakan tidak 

setidaknya sekali untuk sesuatu sedikit mirip. Hari ini, bagaimanapun, telah berubah. Proses yaitu  

tanpa kesulitan sedikit iseng namun  telah terbukti stabil sebagai alat ukur bila dilakukan dengan baik 


dan cukup di mana-mana. Organisasi memakai   sekarang untuk pengambilan keputusan dalam 

beragam cara apakah itu untuk kinerja manajemen  atau manajemen bakat 

dan identifikasi karyawan berpotensi besar ,

Jika prosedur yang benar diikuti dalam desain dan pelaksanaan proses itu bisa dilakukan dengan 

baik untuk manfaat organisasi dan karyawan. sesudah   semua, di era yang suka umpan balik dan ingin 

tahu jika mereka cenderung memiliki karier yang sukses atau tidak di perusahaan mereka saat ini, 

transparansi bekerja untuk mereka (Church & Rotolo, 2016). Dari sudut pandang ahli, kunci untuk 

memastikan jenis pekerjaan ini selalu sejajar dengan OD prinsip-prinsipnya memastikan: (a) umpan 

balik selalu dikirimkan ke peserta dalam beberapa bentuk bermakna dan mendukung, (b) apa diukur 

secara psikologis valid dan sesuai jika dipakai  untuk pengambilan keputusan, (c) orang memakai   

data dengan cara yang benar dan pada waktu yang tepat, dan (d) proses jelas dikomunikasikan dan 

transparan kepada mereka yang terlibat.

Singkatnya, saat   kita melihat ke masa depan organisasi dan peran OD praktisi dapat dan harus 

bermain di dalamnya dan melihat potensi kemajuan nyata. Sebagai bentuk organisasi terus berubah 

ke dalam platform dan struktur virtual lainnya, dan proses bisnis itu sendiri menjadi sepenuhnya 

digital di ujung ke ujung mereka desain akhir, peluang bagi OD untuk membuat dampak sangat 

nyata. Diberikan landasan kami dalam ilmu sosial dan sistem berpikir kita harus menjadi salah satu 

kelompok profesional terbaik untuk membantu memimpin mereka memikirkan implikasi dari ini 

erubahan pada budaya, orang, proses, struktur, perilaku yang diperlukan dan elemen lainnya seluruh 

sistem organisasi. Sementara ada ruang untuk tumbuh saat   datang kepada para profesional OD yang 

merangkul teknologi di era digital, selama kita tidak kalahn melihat pemikiran sistem tingkat yang lebih 

tinggi keterampilan, ada nilai nyata yang ditawarkan dari perspektif OD. Kekhawatiran untuk masa 

depan OD, dan mungkin organisasi juga, yaitu  apa yang terjadi saat   data dianalisis. Persyaratan 

analysis dan wawasan melampaui bahkan kemampuan untuk menjadi bagian dari diskusi. Sebagai 

pemimpin mencari data-ilmuwan untuk wawasan, tindakan, dan intervensi yang perlu dilakukan meja 

dan mempertanyakan cara statistik dijalankan, apakah kontekstual tertentu variabel dipertimbangkan, 

penelitian apa metode dan kontrol diperiksa, dll.

Latar belakang sebagai ilmuwan sosial diuntungkan untuk memahami dinamika sebenarnya dari 

sistem sosial belum dampak potensial terhadap tindakan yang diambil yaitu  yang berkurang. Inilah 

saatnya untuk meningkatkan keterampilan kita mengatur di bidang ini dan mengarahkan akademik 

dan program profesional untuk fokus pada ini. 

Akhirnya, meskipun inti dari OD yaitu  semua tentang pengembangan, bidang sedang 

dimasukkan di bawah fungsi Tim Manajemen di banyak organisasi besar, dan proses kami dan 

alat dipakai  dengan cara lain. Agak daripada melihat ke arah lain atau lari dari ini masalah kita 

harus mempelajari keterampilan yang dibutuhkan untuk merangkul mereka. Khususnya, siapa yang 

lebih baik untuk merancang kompetensi penilaian kepemimpinan baru dan membantu organisasi 

mengidentifikasi dan memilih pemimpin masa depan terbaik untuk berkembang dari orang OD? Siapa 

yang lebih baik melatih para pemimpin berbakat lainnya yang tidak dipilih untuk peran yang diberikan 

sebab  peran kekuatan mereka, peluang, dan kesenjangan keterampilan, jika bukan profesional OD? 

Kita harus menjadi orang yang mengelola kedua sisi TM dan Persamaan OD. Dengan begitu kita tahu 

pasti itu dilakukan dengan perspektif yang benar dalam pikiran.



ORGANIZATION DEVELOPMENT DI BISNIS MILIK KELUARGA (OD IN FAMILY-

OWNED BUSINESSES)

Tantangan meningkatnya persaingan global dan perubahan cepat dalam teknologi dan pasar telah 

menciptakan kebutuhan untuk mengembangkan kemampuan transformasi organisasi (Beer, 2009). 

Studi di berbagai industri dan periode waktu telah mengidentifikasi kesulitan yang terlibat dalam 

mengimplementasikan transformasi dengan sukses, dan menyoroti peran penting yang dimainkan 

oleh praktik kepemimpinan dalam transformasi yang berhasil. Dengan mengeksplorasi berbagai cara 

untuk merancang, mengelola, dan memimpin transformasi kemungkinan akan menghasilkan tingkat 

pemahaman yang lebih dalam dan meningkatkan tindakan manajerial. Membangun kemampuan 

transformasi dalam bisnis keluarga, yang merupakan mesin penting dari struktur ekonomi di setiap 

komunitas, wilayah, negara, dan benua, yaitu  kompleks. Gagasan ‘kekeluargaan’ - dipandang sebagai 

jalinan hubungan bisnis dan keluarga , menciptakan karakteristik dan 

dinamika organisasi yang unik dan menarik. 

Meskipun fokus ilmiah meningkat pada bisnis keluarga, relatif sedikit yang diketahui tentang 

memimpin dan mengelola transformasi kompleks dan kemampuan transformasi dalam bisnis milik 

keluarga  Proses mengatasi krisis ekonomi menunjukkan bahwa membantu bisnis 

milik keluarga membangun kapasitas untuk transformasi berkelanjutan yaitu  yang paling penting. 

Fokus makalah ini yaitu  pada transformasi terkemuka dalam bisnis milik keluarga. Transformasi 

didefinisikan sebagai perubahan radikal dalam nilai, budaya, struktur, dan rutinitas, dan aspek 

‘bagaimana melakukan bisnis’ dari sistem organisasi. Oleh sebab  itu, tujuan dari makalah ini yaitu  

untuk mengidentifikasi kompleksitas transformasi terkemuka seperti ini dalam bisnis keluarga. 

Kontribusi utamanya yaitu  untuk menyarankan kerangka kerja manajerial integratif yang dapat 

dipakai  oleh manajer bisnis keluarga dalam memimpin transformasi, dan untuk menawarkan 

pandangan yang dipandu secara holistik dari fenomena dan kompleksitasnya. Kerangka yang diambil 

kemudian dipakai  untuk pemeriksaan transformasi sebuah perusahaan desain mode Italia. Kerangka 

transformasi terdiri dari empat bagian. Pertama, meninjau dan meringkas literatur tentang tiga elemen 

dasar dari kerangka teori, menggambar pada tiga aliran penelitian manajemen, yaitu: 1 perubahan 

dan pengembangan organisasi, untuk menyajikan konsep transformasi, 2 perilaku organisasi, untuk 

membahas relevansi memimpin dalam transformasi, 3 bisnis keluarga, untuk menggambarkan fitur-

fitur utama dari entitas-entitas ini. Selanjutnya, mengedepankan kerangka kerja yang mengidentifikasi 

strategi dan fase yang penting untuk merancang dan mengelola transformasi bisnis keluarga, 

menggambar prinsip-prinsip teoritis dari aliran penelitian yang telah kami ulas sebelumnya. Bagian 

lain dari makalah ini yaitu  studi kasus pada perusahaan desain mode Italia di mana menerapkan 

kerangka kerja; studi yang menyoroti proses transformasi dan kompleksitasnya. Sebuah diskusi yang 

menarik perhatian pada tantangan yang dihadapi dalam transformasi bisnis milik keluarga berdasar  

studi kasus. Bagian terakhir merangkum apa yang telah dipelajari, menyajikan kontribusi penelitian 

untuk praktik bisnis keluarga, dan membahas implikasi untuk penelitian dalam bisnis keluarga dari 

perspektif integratif.

Landasan Teoritis: menuju kerangka kerja untuk memahami bisnis milik keluarga dan transformasi 

mereka Kerangka yang diusulkan dalam makalah ini didorong oleh integrasi unsur-unsur dari tiga 

badan pengetahuan ilmiah yang berbeda: teori dan desain organisasi, dengan penekanan pada fitur-

fitur utama yang muncul bisnis keluarga yang dimiliki; perilaku organisasi, dengan penekanan pada 

kepemimpinan transformasional; dan pengembangan dan perubahan organisasi, dengan penekanan 

pada transformasi dan proses transformasi. 


Dalam subbagian berikut, akan meninjau literatur tentang bisnis milik keluarga dan transformasi. 

Kerangka yang diusulkan kemudian akan disajikan dan dijelaskan secara singkat. 

1. Bisnis milik keluarga: fitur-fitur utama Bisnis keluarga sangat penting bagi penghidupan 85% 

karyawan sektor swasta dunia , namun , meskipun pentingnya bisnis keluarga dalam 

perekonomian saat ini jelas , sedikit perhatian telah diberikan kepada 

bisnis milik keluarga dalam literatur studi organisasi dan manajemen arus utama  Kesenjangan ini bermasalah, sebab  ekonomi global sedang berjuang, dan tekanan untuk 

mendesain ulang dan mengubah terus meningkat. Volatilitas ekonomi global, ditambah dengan 

kemajuan teknologi yang bergerak cepat, menunjukkan bahwa pengembangan kapabilitas baru 

dan kapabilitas perubahan sangat penting untuk kelangsungan hidup bisnis yang dimiliki keluarga. 

Untuk jenis perusahaan ini, transformasi dan pengembangan kemampuan transformasi bukan 

merupakan pilihan namun  suatu keharusan (Shani et al., 2012) agar dapat menanggapi tuntutan 

pelanggan yang berubah dengan cepat tanpa mengorbankan keunggulan dan kualitas teknologi 

(Verganti, 1999). Ini yaitu  tugas yang kompleks untuk bisnis keluarga, dan membutuhkan 

pengembangan berbagai mekanisme pembelajaran organisasi dan 

penciptaan dialog organisasi yang sedang berlangsung dan orientasi transformasi ,

2.  Bisnis keluarga memiliki banyak fitur yang umum untuk semua perusahaan, namun  kombinasi 

bisnis dan hubungan keluarga mengarah pada karakteristik dan dinamika organisasi tertentu 

(Cater dan Schwab, 2008). Literatur menegaskan bahwa bisnis keluarga pada umumnya berbeda 

dari perusahaan non-keluarga dalam cara mereka beroperasi, terutama sebab  kehadiran semangat 

pendiri keluarga tertentu, tradisi keluarga, visi keluarga, tujuan, dan nilai-nilai yang menentukan 

karakteristik umum utama mereka Karakteristik ini 

mengalir ke konsep ‘kekeluargaan’  Studi organisasi dan manajemen 

telah menghasilkan berbagai model dan teori konseptual untuk menangkap esens organisasi. 

Makalah ini mengikuti model dasar yang dikemukakan oleh Galbraith (2002), atau apa yang telah 

menjadi ‘model bintang’ organisasi. Pada tingkat yang sangat dasar, Galbraith berpendapat bahwa 

strategi yang berbeda memerlukan organisasi yang berbeda, bahwa organisasi terdiri dari proses 

bisnis dan manajemen, sistem penghargaan, dan praktik orang di samping struktur, dan bahwa 

perusahaan yang efektif yaitu  yang menyelaraskan semua elemen dari model bintang. 

Karakteristik utama dari bisnis milik keluarga Elemen desain dari sebuah organisasi (diadaptasi 

dari Galbraith, 2002) Fitur-fitur utama yang membedakan berdasar  literatur sebelumnya tentang 

bisnis keluarga Tujuan dan nilai bersama berdasar  pada semangat pendiri keluarga, tradisi keluarga 

dan orientasi jangka panjang yang memengaruhi arah dan proses strategis (Poza, 2008).

Strategi, Strategi konservatif, dengan ekspor terbatas dan internasionalisasi (Dunn, 1996) dan 

preferensi untuk tetap berada dalam ceruk pasar yang spesifik dan dikenal (Poza, 2008).

Sistem manajemen, Kurang menekankan pada struktur formal, koordinasi, dan sistem pemantauan 

(Cater dan Schwab, 2008), dan preferensi untuk menempatkan anggota keluarga yang bertanggung 

jawab.

Struktur, Hubungan horisontal /vertikal, Hubungan vertikal lebih ke dalam (Dunn, 1996), Proses 

pengambilan keputusan; Lebih banyak penekanan pada pengambilan keputusan intuitif dan kurang 

pada proses pengambilan keputusan yang rasional, Akuntabilitas dan proses kontrol/lebih banyak 

penekanan pada akuntabilitas informal dan proses kontrol (MacKenzie, 2002).

Proses komunikasi; Penekanan lebih pada proses komunikasi informal dan kurang pada 

komunikasi formal 

Proses kreativitas dan inovasi. Penekanan terbatas pada kreativitas dan inovasi Perubahan proses; Orientasi terfokus pada pertumbuhan dan perkembangan 

perubahan dipandang sebagai ancaman potensial terhadap tradisi keluarga, sejarah perusahaan dan 

identitas (Dyer, 2003); berbagai tingkat pengambilan risiko, tergantung pada karakteristik generasi 

yang memegang kendali (

Proses Informasi dan teknologi komunikasi. Kebutuhan berkelanjutan untuk investasi dan 

komitmen finansial besar Kecenderungan altruistik keluarga terhadap 

kompensasi karyawan non-keluarga  untuk meningkatkan visibilitas dan reputasi 

keluarga yang tinggi dengan karyawan dan masyarakat secara keseluruhan.

Tingkat profesionalisme dalam praktik SDM kurang progresif dalam hal masalah sumber daya 

manusia (misalnya, keterlibatan karyawan, staf yang tepat) dan kecenderungan over-staffing 

Konflik laten sebab  antarmuka dinamis antara anggota keluarga dan non-keluarga motivasi yang lebih tinggi, kekompakan dan komitmen tenaga kerja (Dunn, 1996).

Budaya organisasi. Meripakan Budaya kuat berdasar  keluarga dan tradisi bisnis yang 

cenderung mengunci pola perilaku yang telah ditetapkan  budaya organisasi yang kuat 

dipengaruhi oleh anggota keluarga yang dominan); konfigurasi budaya yang terdiri dari pola budaya 

yang ditemukan dalam bisnis, di keluarga, dan di Dewan Direksi Campuran kompleks hubungan 

keluarga dan profesional (Cassia et al., 2012) menciptakan karakteristik unik bisnis keluarga. Untuk 

keperluan makalah ini, ini dapat diringkas dalam tiga elemen kunci. Literatur tampaknya setuju bahwa 

orientasi umum bisnis keluarga tampaknya lebih bersifat jangka panjang (Poza, 2008); ini bisa berisiko 

dalam konteks yang bergejolak, namun  juga merupakan kualitas penting yang dapat mencegah miopia 

dan ketegangan manajerial terhadap hasil jangka pendek, yang tidak bermanfaat bagi kemakmuran 

perusahaan (Le Breton-Miller dan Miller, 2006). Pada saat yang sama, tradisi, kesulitan risiko, model 

mental yang kuat dan budaya organisasi yang kuat dipengaruhi oleh nilai-nilai anggota keluarga yang 

dominan mengarah pada budaya umum yang memelihara kelembaman (Hall et al., 2001). Seperti 

yang dikemukakan Dyer (1986), budaya perusahaan keluarga harus dipandang sebagai konfigurasi 

pola budaya yang ditemukan dalam bisnis, dalam keluarga, dan dalam dewan direksi. Akhirnya, 

bisnis keluarga cenderung kurang menekankan pada inovasi dan kreativitas yang berkelanjutan, 

yang diterjemahkan ke dalam pemanfaatan kemampuan yang kurang dan peluang yang hilang untuk 

pertumbuhan dan pengembangan , meskipun ada bagian dari literatur 

yang mengatakan bahwa perusahaan keluarga lebih cenderung menjadi pengambil risiko. Aspek ini 

tampaknya tergantung pada karakteristik anggota keluarga yang bertanggung jawab , dan pada kecenderungan untuk mendorong perubahan kewirausahaan . Salah 

satu efek kumulatif yang mungkin dari dinamika keluarga yaitu  bahwa inersia bisnis dapat dengan 

mudah diselesaikan di Poza (2008), dan para pemimpin memikul tanggung jawab untuk mengatasi 

tantangan yang ditimbulkan oleh inersia 

Proses transformasional yaitu  salah satu di mana pemimpin transformasional mempengaruhi 

pengikut sedemikian rupa sehingga perusahaan dapat mencapai tingkat kinerja yang akan 

memungkinkannya untuk berhasil . Transformasi dan transformasi organisasi sesuai 

sifatnya, istilah ‘perubahan’ memiliki makna dan dimensi yang berbeda: berbagai tipologi dan 

pengelompokan berbagai jenis perubahan dalam suatu sistem telah diusulkan dalam literatur . Pada tingkat yang lebih mendasar, perubahan 

cenderung lebih radikal dan menyiratkan transformasi: transformasi memerlukan perubahan radikal 


dalam nilai, budaya, struktur, dan rutinitas organisasi, dan - berbicara secara holistik, bagaimana 

melakukan bisnis (Beer, 2009) . Di antara berbagai label (seperti transformasi organisasi, transformasi 

perusahaan, dan transformasi seluruh sistem), transformasi selalu merupakan proses menyeluruh, 

menyeluruh, dan diperpanjang . Ini mungkin salah satu yang telah dipikirkan 

secara rinci sejak awal, namun  lebih mungkin berjalan atau muncul tergantung pada dampak dari 

langkah-langkah sebelumnya yang diambil atau pada perkembangan dalam organisasi dan konteksnya. 

Kompleksitas sistem yang ditransformasikan dan proses transformasi itu sendiri yaitu  fitur kunci 

dari proses transformasi. Transformasi yaitu  bagian integral dari setiap sistem kehidupan. Seperti 

yang ditunjukan Beckhard (2006), transformasi memicu  serangkaian tantangan utama untuk 

sistem apa pun. Fokus pada penciptaan sistem kerja yang berkelanjutan dalam konteks turbulensi 

ekonomi global menambah lapisan kompleksitas tambahan untuk transformasi sistem sosial apa pun. 

Sering diperdebatkan bahwa kompleksitas lingkungan kontekstual tampaknya tumbuh dalam besarnya 

dan intensitas. Keragaman teori yang kaya telah dikembangkan dalam usaha  untuk memahami dan 

menjelaskan berbagai aspek transformasi sistem, dan konteksnya, kompleksitasnya konten, proses, dan 

hasil (Gallos, 2006). Transformasi dapat dipicu oleh berbagai peristiwa yang terjadi dalam kekacauan 

sistem kontekstual. Ackoff (1981) menciptakan istilah ‘kekacauan kontekstual’ untuk menggambarkan 

meningkatnya kompleksitas lingkungan bisnis. Kekacauan kontekstual menggerakkan kekuatan dan 

peristiwa yang memicu pemikiran manajerial alternatif, tindakan manajerial, dan jenis perilaku baru. 

Manajer perlu fokus pada studi tentang peristiwa-peristiwa yang memicu ini dan dampaknya sebagai 

kemungkinan peluang baru untuk keberlanjutan perusahaan dan pertumbuhan dan perkembangan 

masa depan. 

Suatu peristiwa dipandang sebagai peristiwa yang memicu jika, sebab  besarnya dan dampak 

sistem potensial, ia menggerakkan serangkaian perubahan mental saat   individu berusaha untuk 

memahami dan mendefinisikan kembali situasi (Nadler, 1998). Peristiwa yang memicu tantangan 

pemikiran saat ini, praktik, dan rutinitas, membangkitkan pemikiran sadar pada bagian dari anggota 

sistem, dan menciptakan dinamika yang mengarahkan pola pikir anggota organisasi ke dalam arena 

transformasi. Jumlah studi yang meneliti dinamika transformasi sistem terus meningkat. Pertumbuhan 

ini didorong oleh kebutuhan sistem untuk berubah jika ingin bertahan hidup. Proses transformasi 

membutuhkan sistem untuk memanfaatkan sebagian besar sumber dayanya secara optimal. Jika sistem 

ini mencoba mengembangkan konsep ulang radikal tentang visi, misi, budaya, strategi, struktur, 

desain kerja, kepemimpinan, dan sejenisnya, perhatian yang cermat terhadap proses pembelajaran 

cenderung sangat membantu (Senge, 1999). Memahami kekacauan kontekstual dan peristiwa pemicu, 

dampak potensial mereka pada sistem, dan peluang yang mungkin mereka buat, dan menentukan jenis 

perubahan apa yang diperlukan merupakan tantangan bagi sistem apa pun. Kapasitas untuk belajar 

(dan kadang-kadang untuk belajar dengan cepat) sangat penting untuk transformasi suatu sistem 

(

Mengingat kekacauan kontekstual dan peristiwa yang memicu, CEO dan pemimpin menghadapi 

tantangan dasar mengelola proses transformasi. Sifat dan kompleksitas transformasi tampaknya 

bertentangan dengan esensi dari sebagian besar bisnis milik keluarga dan budaya serta dinamika 

mereka. Literatur menunjukkan bahwa anggota bisnis keluarga cenderung bersifat pribadi dan rahasia, 

dan penghindar konflik, dan bahwa mereka jarang bersedia untuk memeriksa atau merefleksikan proses 

dan praktik saat ini (Poza, 2008). Aspek-aspek ini tidak dapat diabaikan saat   mempertimbangkan 

proses transformasi dalam bisnis keluarga. Cater dan Schwab (2008), misalnya, berhipotesis bahwa 

berbagai elemen ‘kekeluargaan’ - misalnya, ikatan keluarga yang kuat dengan bisnis dan di antara para 



manajer puncak, preferensi untuk menempatkan anggota keluarga yang bertanggung jawab, orientasi 

konsensus, dan manajemen yang lebih informal sistem - dapat mengurangi kemampuan bisnis keluarga 

yang telah mapan untuk memulai transformasi, seperti perubahan dalam manajemen puncak. Di sisi 

lain, unsur-unsur lain ‘kekeluargaan’ seperti orientasi jangka panjang dan kecenderungan perilaku 

altruistik dapat meningkatkan kemampuan untuk mengimplementasikan transformasi, seperti dalam 

kasus penghematan dalam menanggapi krisis. Pinto dan Couto-de-Souza (2009) memakai   kasus 

ilustratif dari kegagalan transformasi dalam bisnis keluarga Brasil di sektor layanan kesehatan untuk 

menggarisbawahi kesulitan umum dalam mengembangkan transformasi yang berhasil untuk bisnis 

keluarga. Salvato et al. (2010) memakai   studi kasus untuk menyarankan bahwa penghambat 

transformasi dalam organisasi yang dikendalikan keluarga dapat berubah menjadi fasilitator 

transformasi, seperti bergeser dari yang berlabuh dalam kinerja masa lalu ke aspirasi untuk kinerja 

masa depan, dan mengubah orientasi masa lalu berlabuh ke masa depan Dorongan terfokus. Di balik 

asumsi-asumsi ini tentang peran moderat dari karakteristik ‘kekeluargaan’, sifat transformasional 

proses di bisnis keluarga tetap menjadi area penelitian yang belum dijelajahi dan mewakili arah yang 

menjanjikan untuk penyelidikan. 

Kepemimpinan transformasional; Transformasi pemimpin dalam bisnis keluarga memerlukan 

orientasi perspektif kepemimpinan transformasional dan keterampilan. Kepemimpinan transformasional 

berfokus pada perubahan sikap anggota untuk mencapai komitmen yang meningkat terhadap tujuan 

transformasi. Pemimpin transformasional memotivasi pengikut dengan membuat mereka lebih sadar 

akan pentingnya hasil tugas, dan dengan mendorong mereka untuk melampaui kepentingan diri mereka 

sendiri demi organisasi (Yukl, 1994). Dengan demikian, pemimpin transformasional yaitu  orang yang 

meningkatkan motivasi, moral, dan kinerja pengikut melalui berbagai mekanisme. Literatur tentang 

kepemimpinan menunjukkan bahwa kepemimpinan transformasional memiliki banyak kesamaan 

dengan kepemimpinan karismatik, dan bahwa kepemimpinan karismatik hanya merupakan bagian 

dari kepemimpinan transformasional (Bass dan Riggio, 2006). Pemimpin transformasional cenderung 

terlibat dalam banyak tingkatan, dengan unit bisnis dan sosial yang berbeda dan sekitar spektrum 

yang luas dari masalah bisnis. Beberapa penelitian telah berusaha mengidentifikasi ciri-ciri utama 

kepemimpinan transformasional. Sebagai contoh, empat komponen kepemimpinan transformasional 

diidentifikasi oleh Avolio et al. (1999) termasuk pengaruh ideal (pemimpin transformasional berperilaku 

dengan cara yang memungkinkan mereka untuk melayani sebagai panutan bagi pengikut mereka; 

mereka dikagumi, dihormati, dan dipercaya; mereka menekankan pentingnya memiliki rasa misi 

kolektif, dan meyakinkan orang lain bahwa hambatan akan diatasi), motivasi inspirasional (pemimpin 

transformasional berperilaku dengan cara yang memotivasi dan menginspirasi orang-orang di sekitar 

mereka dengan memberi  makna, dan menantang pekerjaan dan kinerja pengikut mereka), stimulasi 

intelektual (pemimpin transformasional memberi  stimulasi bagi pengikut mereka untuk menjadi 

kreatif dan inovatif oleh mempertanyakan asumsi dan membingkai ulang masalah dengan cara baru), 

dan pertimbangan individu (pemimpin transformasional cenderung fokus dan memenuhi kebutuhan 

pengikut untuk pencapaian dan pertumbuhan dengan bertindak sebagai mentor dan pelatih).

Empat komponen lebih lanjut dari kepemimpinan transformasional yang diidentifikasi oleh Bennis 

dan Nanus (1985) termasuk Visi masa depan organisasi (yang harus jelas, menarik, dapat dipercaya, 

dan menarik), kemampuan arsitektur sosial (untuk membentuk makna bersama yang dipertahankan 

oleh individu dalam organisasi., dan menetapkan arahan bagi bawahan untuk berbagi identitas 

organisasi baru), penciptaan kepercayaan di antara pengikut (berdasar  pengaturan dan penerapan 

secara konsisten arah), penyebaran kreatif diri melalui penghargaan diri yang positif (pemimpin 


transformasional harus fokus pada kekuatan mereka dan tidak pada kelemahan mereka, untuk 

menciptakan perasaan percaya diri dan harapan positif pada pengikut mereka). Bundel kompetensi 

yang menarik ini dapat dicapai dalam berbagai bentuk; menurut Ford (2012), dan Gronn (2002), 

ini termasuk kepemimpinan yang terfokus, di mana hanya satu orang yang dikaitkan dengan status 

pemimpin, dan unit analisis yaitu  pemimpin yang berdiri sendiri dan perilakunya, kegiatannya. dan 

gaya; kepemimpinan terdistribusi kolektif, saat   kepemimpinan dibagi di antara sekelompok anggota 

organisasi yang tidak beroperasi bersama atau berkolaborasi; dan kepemimpinan terdistribusi yang 

melakukan bersama, yang mengasumsikan tindakan bersama oleh kelompok atau unit orang tertentu. 

Sifat kompleks dari transformasi bisnis keluarga menunjukkan bahwa ada kebutuhan yang sangat 

penting untuk kemampuan untuk mengambil usaha  keras ke depan. Memiliki pemimpin dan orientasi 

kepemimpinan yang tepat untuk memimpin jenis usaha ini kemungkinan akan meningkatkan peluang 

keberhasilannya. Pemimpin transformasional cenderung menjadi unsur penting, sebab  mereka 

memiliki basis pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan. Dengan demikian, mereka cenderung 

menjadi elemen kunci dalam proses transformasi. 

Transformasi terdepan dalam bisnis keluarga: kerangka kerja panduan yang diusulkan membangun 

tiga keadaan perubahan, yaitu keadaan saat ini, keadaan transisi dan keadaan yang diinginkan, model 

perubahan pengembangan organisasi Poza (2008) di perusahaan keluarga, dan model transformasi 

Greiner et al. (2003), disyarankan kerangka panduan integratif untuk memimpin transformasi dalam 

bisnis keluarga. Tujuan utama dari kerangka kerja ini yaitu  untuk menyarankan  pandangan holistik 

yang memandu tentang fenomena dan kompleksitasnya. 

1. Keadaan saat ini: Untuk mendorong perusahaan dari keadaan saat ini ke keadaan transformasinya, 

dan kemudian ke keadaan masa depannya, penting untuk mengidentifikasi, memahami, dan 

mengatasi elemen-elemen kunci dari keadaan saat ini (Poza, 2008). berdasar  pemetaan 

profil bisnis keluarga (memakai   model Bintang Lima Galbraith), sifat tiga elemen kunci - 

orientasi jangka panjang perusahaan, inersia budaya, dan kebutuhan akan peristiwa pemicu 

untuk menemukan jalan menuju transformasi - diperiksa. Elemen-elemen kunci ini berasal dari 

karakteristik khas bisnis keluarga, khususnya dari dinamika keluarga dan tujuan serta nilai-nilai 

keluarga (Cassia et al., 2012), budaya yang kuat, orientasi yang terfokus pada kreativitas. dan 

inovasi (Cirella dan Shani, 2012), dan kecenderungan yang mungkin untuk kurang berorientasi 

pada pertumbuhan dan lebih tahan terhadap perubahan, yang dipandang sebagai ancaman 

potensial terhadap tradisi dan identitas keluarga (Dyer, 2003).

2. Keadaan transformasi; Keadaan ini mewakili proses transformasi, dan terdiri dari lima fase. 

Keadaan transformasi mewakili usaha  integratif untuk mengidentifikasi fase transformasi 

(Greiner et al., 2003) dan menangkap kompleksitas transformasi dalam bisnis keluarga). 

Kelima fase ini  yaitu : 1 Menerapkan tindakan radikal: fase ini mencakup definisi mandat 

untuk perubahan, negosiasi di antara semua pemangku kepentingan, dan fokus pada prioritas 

langsung dalam menanggapi peristiwa pemicu. 2 Mencapai keamanan langsung: fase ini bertujuan 

untuk mencapai dampak positif awal. Dalam banyak kasus, fokusnya yaitu  pada tindakan yang 

terkait dengan mencapai keamanan finansial. Satu kesalahan umum yaitu  mulai mengembangkan 

visi jangka panjang terlalu dini. Fase ini menambah kredibilitas pada transformasi, dan meningkatkan 

kemungkinan keberhasilannya. 3 Membangun strategi: tujuan fase ini yaitu  untuk membangun visi 

jangka panjang transformasi dengan pengembangan arah strategis bagi perusahaan. 4 Mengembangkan 

visi: fase ini mencakup definisi logika kompetitif yang menjelaskan bagaimana perusahaan bermaksud 

memakai   kekuatan internalnya untuk meningkatkan posisi pasarnya (visi). 5 Mendesain ulang: 



pada fase ini, usaha  besar dilakukan untuk mendesain ulang atau menyelaraskan kembali struktur 

perusahaan dan prosesnya. 

Keadaan mendatang: Keadaan masa depan yaitu  gabungan dari hasil transformasi, dan setara 

dengan memetakan dan secara efektif mencapai hasil yang diharapkan (Poza, 2008). Blossoming 

bertujuan untuk melepaskan dan memobilisasi energi transformasi, dan mengkonsolidasikan serta 

mengikuti keputusan dan tindakan transformasi. Pada tahap ini, perusahaan juga telah membangun 

kapasitas untuk pembelajaran berkelanjutan. Ini membutuhkan energi, kemampuan, dan kepercayaan 

diri yang cukup untuk ditanamkan dalam organisasi sehingga semua anggota melihat diri mereka 

sebagai aktivis yang bertanggung jawab untuk melakukan perubahan setiap hari (Greiner et al., 2003).

Kerangka yang diusulkan bersifat komprehensif, dengan tujuan yang dimaksudkan untuk 

memadukan kepingan-kepingan literatur yang beragam dan relevan. Kerangka kerja ini menggarisbawahi 

dinamika kompleks yang ada di dalam dan di antara elemen-elemen yang berbeda, dan menyarankan 

perlunya eksplorasi lebih lanjut. Berikut ini memberi  studi kasus ilustratif pada bisnis keluarga 

Italia, sebuah perusahaan desain mode yang telah melalui transformasi yang kompleks dan sistemik. 

Kerangka yang disarankan dalam makalah ini dipakai  untuk memeriksa proses transformasi. 

Tiga Kasus ilustratif: bisnis desain busana keluarga Italia Studi penelitian kolaboratif multi-fase 

yang melibatkan salah satu perusahaan top di industri desain mode Italia menyediakan data untuk 

analisis kasus dan ilustrasi berikut. Perusahaan ini yaitu  bisnis milik keluarga yang merancang dan 

memproduksi aksesoris sutra untuk pria dan wanita, seperti syal, dasi dan pakaian wanita. Tujuan dari 

penelitian ini yaitu  untuk mengeksplorasi sifat transformasi yang berkelanjutan dalam bisnis milik 

keluarga. 

1  Metodologi Kasus ilustratif didasarkan pada proyek penelitian manajemen kolaboratif jangka 

panjang (Cirella et al., 2012). Analisis kasus ini memanfaatkan peluang untuk mengeksplorasi 

fenomena signifikan dalam keadaan langka atau ekstrim (Yin, 1989). Pemilihan kasus yaitu  

purposive. Kami mencari sebuah organisasi yang: a yaitu  milik keluarga, dengan sejarah panjang 

dan tradisi keluarga yang kuat b telah mengalami transformasi organisasi. Kami mendekati sebuah 

perusahaan keluarga yang berada di antara lima perancang top produk sutra premium untuk 

label mode kelas atas, dan yang berjuang untuk transformasi yang kompleks. Prosesnya termasuk 

wawancara semi-terstruktur, berdasar  protokol wawancara khusus. Protokol wawancara 

mencakup pertanyaan tentang bisnis keluarga (pasar, produk, strategi, struktur, proses, tantangan, 

dan rencana untuk masa depan), dan pertanyaan spesifik yang dimaksudkan untuk memetakan 

proses transformasi yang telah dilakukan perusahaan. Orang yang diwawancarai yaitu  CEO 

yang memimpin transformasi, manajer puncak perusahaan, dan beberapa anggota keluarga. 

Khususnya, tiga wawancara mendalam dengan CEO terjadi pada saat-saat berbeda dari proses 

transformasi.

 Semua wawancara tatap muka, dilakukan dalam bahasa Italia, dan berlangsung sekitar 

satu jam (dua jam dalam kasus wawancara CEO). Mereka semua dilakukan oleh setidaknya 

dua peneliti yang memiliki tugas melakukan wawancara. Semua wawancara direkam dan 

ditranskripsi. Data dianalisis pada seperangkat variabel default: kegiatan utama, aktor, hambatan, 

dan hasil. Setiap wawancara yang ditranskripsi dibaca, dikodekan, dan dianalisis oleh dua peneliti 

dalam serangkaian pertemuan, pembacaan ulang, dan pengkodean ulang. Pada penyelesaian 

analisis, pembaca eksternal dengan pengetahuan dan pengalaman topik juga meninjau data 

untuk memastikan validitas interpretasi. Untuk keperluan makalah ini, beberapa data dari set 

total data yang dikumpulkan diekstrapolasi, dengan tujuan menggambarkan transformasi, dan 


kutipan diterjemahkan ke dalam bahasa Inggris. Kami akan mulai dengan memberi  deskripsi 

singkat tentang distrik tekstil Como, yang merupakan konteks geografis dari kasus ini. Mengingat 

relevansinya, kami juga menyajikan latar belakang keluarga dan bisnis keluarga. 

2  Distrik tekstil Como: Distrik tekstil Como terletak di Italia Utara, di perbatasan dengan Swiss. 

Ini yaitu  tanah subur bagi revolusi industri di paruh kedua abad ke-19. Desain kreatif, kualitas 

produk, fleksibilitas dalam beradaptasi dengan perubahan kebutuhan pelanggan, tingkat 

layanan yang tinggi (dalam hal pelaksanaan dan pengiriman serta kustomisasi produksi) dan 

produktivitas melalui teknologi proses telah menjadi pendorong keberhasilan kabupaten sejak saat 

itu. Teknologi ini yaitu  bidang utama inovasi di sektor ini. Menurut Gilodi (2011), ada sekitar 

550 perusahaan lokal yang berspesialisasi dalam transformasi benang sutra dan tekstil buatan 

menjadi kain, dan dalam kemasan untuk pakaian, yang melibatkan sekitar 14.500 pekerja (sekitar 

30% dari tenaga kerja manufaktur di seluruh wilayah). Distrik ini didominasi oleh perusahaan 

kecil dengan omset rendah, umumnya berspesialisasi dalam satu fase proses transformasi sutera 

atau banyak benang tenun menjadi kain, dan bahan kemasan untuk pakaian dan perabotan. Ada 

juga sejumlah besar perusahaan komersial (disebut ‘konverter’) yang memainkan peran penting 

dalam mengoordinasikan berbagai tahap produksi. Mayoritas perusahaan di kabupaten ini  

yaitu  perusahaan keluarga. Komposisi kabupaten dalam hal integrasi vertikal sangat heterogen, 

dan semua perusahaan tekstil di daerah ini  dapat diklasifikasikan ke dalam empat kategori: 

perusahaan menengah-besar yang beragam dan terintegrasi secara vertikal; kontraktor kecil yang 

ditandai dengan spesialisasi tingkat tinggi, dan fokus pada fase perawatan tertentu; perusahaan 

mono-bisnis terintegrasi; dan ‘konverter’, yang berfokus pada fungsi komersial, dan memainkan 

peran penting dalam koordinasi berbagai fase produksi dan menjaga kontak dengan pasar. Tingkat 

kualitas produk yang tinggi sebagian sebab  fakta bahwa konfigurasi kabupaten, yang ditandai 

dengan konsentrasi geografis dan kedekatan, memungkinkan untuk mencapai aliran kompetensi 

yang berkelanjutan yang memungkinkan pengembangan pengetahuan dengan teknologi tinggi 

tertentu. Konten kualitatif yang sulit ditiru dari luar. Akhirnya, harus ditekankan bahwa industri 

tekstil telah melalui periode restrukturisasi besar-besaran selama sepuluh tahun terakhir sebab  

krisis ekonomi global dan meningkatnya persaingan global. 

3. Keluarga dan bisnis keluarga: Soft Silk Terletak di distrik tekstil Como, Soft Silk (nama fiktif untuk 

menjaga kerahasiaan perusahaan) didirikan pada tahun 1902, dan saat ini beroperasi di pasar 

Italia, AS, Prancis, dan Cina, mencakup segmen pasar premium untuk produk sutra. Kliennya 

termasuk pemain terkenal di industri fashion. Konteks distrik dan tradisi serta sejarah perusahaan 

yang kaya telah membentuk cara berbisnis. Sejak didirikan, perusahaan ini telah beroperasi di 

industri tekstil dan mode, tumbuh menjadi pemimpin pasar dalam kain sutra, aksesoris (syal dan 

dasi), desain, dan manufaktur, dan mendapatkan reputasi yang baik sebagai produsen desain dan 

kualitas kreatif produk perusahaan, yang mencapai 1.200 karyawan pada puncaknya pada 1990-

an, selalu dimiliki secara pribadi dan milik keluarga, dan selalu dikelola oleh anggota keluarga. 

Tiga generasi keluarga Soft Silk telah memimpin perusahaan sejak pendiriannya, dan generasi 

keempat sekarang menjadi bagian dari tim manajemen perusahaan. Struktur organisasinya 

telah berkembang selama empat dekade terakhir, dan telah beradaptasi dengan evolusi konteks 

eksternal, dan dengan perkembangan teknologi dan orientasi manajemen. Khususnya, sampai 

tahun 1970-an, Soft Silk terstruktur dalam desain berbasis fungsi tradisional, sedangkan, pada 

1990-an, usaha  mendesain ulang mengarah pada adopsi struktur berbasis geografis. 



4. Keadaan saat ini Krisis ekonomi, ditambah dengan meningkatnya tantangan dalam operasi Cina, 

merupakan peristiwa pemicu utama yang memicu  kebutuhan untuk membuat perubahan 

drastis. Pada akhir tahun fiskal 2000, perusahaan mencatat kerugian keuangan bersih pertama 

yang signifikan dalam sejarahnya (3 juta euro). Selain itu, jumlah karyawan telah berkurang secara 

drastis sejak 1990-an sebagai konsekuensi dari perubahan situasi dan konteks keuangan bisnis: 

pada akhir 2006, perusahaan memiliki 732 karyawan. Perusahaan ini dikelola berdasar  desain 

berbasis fungsi yang dimodifikasi, dengan empat departemen berbeda (pengembangan penjualan, 

layanan pelanggan, operasi, dan keuangan). Divisi penjualan tidak fokus pada klien dan bisnis 

tertentu, namun  diorganisasikan sesuai dengan geografi tiga pasar yang dilayani (Italia, Prancis, 

dan Uni Eropa-Asia). Konfigurasi ini memiliki dua kelemahan: di satu sisi, organisasi penjualan 

hanya memiliki pengetahuan yang terbatas tentang desain dan kapasitas produksi perusahaan; di 

sisi lain, unit desain dan manufaktur memiliki interaksi yang sangat terbatas dan tidak langsung 

dengan klien. Masalah yang jelas dari efisiensi keseluruhan diidentifikasi dan harus diatasi 

di bawah tekanan pasar eksternal yang meningkat. Meskipun struktur organisasi telah diubah 

selama beberapa dekade, dengan usaha  untuk beradaptasi dengan konteks eksternal, hal yang 

sama tidak dapat dikatakan untuk pola pikir keluarga dan cara di mana realitas dibentuk. Keluarga 

itu menderita inersia budaya yang kuat yang berasal dari keberhasilan dan reputasinya yang 

tinggi, dan menunjukkan keterlambatan yang signifikan saat   datang untuk mengambil inisiatif. 

Selain skenario yang terus memburuk, perusahaan perlu menyelesaikan situasi masalah jangka 

pendeknya, namun  yang paling penting yaitu  membentuk kembali orientasi jangka panjangnya. 

Untuk mencapai hal ini, pada tahun 2006 keluarga mengambil keputusan drastis: merekrut orang 

luar sebagai CEO untuk pertama kalinya dalam sejarah perusahaan. Meskipun keputusan untuk 

mengandalkan CEO eksternal yang kompeten mungkin tampak sebagai tanda non-inersia, itu 

juga dapat diartikan sebagai gangguan yang dipaksakan dan tidak direncanakan yang disebabkan 

oleh kebutuhan untuk menghindari kebangkrutan. CEO baru itu segera memahami bahwa 

ada beberapa tantangan yang harus dihadapi: membalikkan kerugian selama sepuluh tahun, 

mengembangkan pengetahuan mendalam tentang produk dan material, mengelola orang-orang 

kreatif, dan merancang serta mengelola proses kreatif dan manufaktur. Agar perusahaan dapat 

bertahan, tim manajemen harus bertindak di berbagai bidang dalam jangka waktu yang relatif 

singkat. Pertama-tama, situasi keuangan perlu dihadapi melalui rencana pemulihan (baik 

jangka pendek dan jangka panjang). Kedua, visi dan misi perusahaan harus direvisi dengan 

menyelaraskan desain organisasi dan sistem manajemen dengan mereka. Ketiga, ada tantangan 

untuk mengubah budaya perusahaan dan cara berbisnis, juga dengan mengembangkan proses 

dan produk baru tanpa mempengaruhi daya saing perusahaan, yang merupakan kreativitasnya.

 Selanjutnya, fokus internal keluarga (MacKenzie, 2002; Jensen, 2003) memiliki dampak 

negatif pada pemicu transformasi yang diperlukan sebab  membuatnya lebih sulit untuk fokus 

pada pasar eksternal. Itulah alasan mengapa tim manajemen mendesain ulang perusahaan agar 

memiliki empat divisi yang bertanggung jawab untuk pasar mereka sendiri. Sebagai kesimpulan, 

sesudah   menyoroti fitur utama dari bisnis keluarga yang menghambat transformasi (ikatan keluarga 

yang kuat, sekelompok kecil manajer profesional, budaya manajemen berbasis keluarga informal 

yang muncul, orientasi konsensus, sistem manajemen kontrol informal, dan orientasi internal), 

kami berpendapat bahwa transformasi bisnis keluarga dan mengatasi inersia tipikal mereka, 

yaitu  bidang penyelidikan penting yang harus menjadi inti dari penelitian bisnis keluarga. 

Manfaat dari kerangka kerja panduan yang diusulkan Diskusi sekarang bergerak ke analisis kerangka 


kerja untuk mengelola transformasi, menyajikan manfaatnya dalam berurusan dengan hambatan 

khas yang dihadapi oleh perusahaan saat   mengubah organisasi. Secara khusus, fokusnya yaitu  

pada empat fitur kerangka kerja yang tampaknya penting dalam mengatasi hambatan ini . 

Yang pertama menyangkut elemen pertama dari kerangka kerja, yang merupakan peristiwa 

pemicu. Mengingat sulitnya memulai proses, acara ini dapat dianggap sebagai persyaratan yang 

diperlukan untuk transformasi bisnis keluarga. Memang, peristiwa pemicu secara bersamaan: 

1 meningkatkan refleksi kritis pada pemikiran saat ini, praktik dan rutinitas 2 secara dinamis 

menciptakan kesadaran akan perubahan dalam arena sosial yang kompleks yang menjadi ciri 

bisnis keluarga. 

 Dengan demikian acara ini  memaksa perusahaan untuk memperoleh rasa urgensi yang 

menyiapkannya untuk transformasi, dan untuk mencari - baik secara internal maupun eksternal 

- kemampuan yang dibutuhkan oleh transformasi. Di perusahaan lain, kesiapan perubahan dan 

kemampuan perubahan dapat diaktifkan dengan beragam proses: misalnya, inisiatif manajemen 

puncak, tekanan politik internal, atau saran dari konsultan eksternal. Kelambanan bisnis milik 

keluarga memerlukan peristiwa penanda (Poza, 2008) di mana anggota sistem sosial yang 

membentuk bisnis keluarga mempertimbangkan simbol yang mewakili perlunya transformasi. 

Kelebihan kedua dari kerangka kerja yang diusulkan terletak pada kegiatan lintasnya. Memang, 

model yang biasanya diusulkan oleh literatur sebelumnya tentang transformasi disusun sebagai 

proses berurutan yang tampaknya meremehkan inersia bisnis keluarga, yang diminta untuk 

berurusan dengan hambatan untuk mengubah. Misalnya, model Greiner et al. Terdiri dari 

fase negosiasi awal di mana CEO mengatur mandat untuk berubah, atau ada fase spesifik di 

mana usaha  perubahan bergerak ke penciptaan komitmen yang bertujuan melepaskan dan 

memobilisasi energi karyawan. Dalam kasus bisnis milik keluarga, tindakan-tindakan itu harus 

dilihat sebagai transversal sebab  negosiasi antara keluarga dan manajemen puncak eksternal 

dan penanggulangan resistensi terhadap perubahan hadir di semua fase transformasi. Dengan 

demikian, dalam kasus yang dipertimbangkan, hubungan dengan anggota keluarga teratas di satu 

sisi, dan keterlibatan dan partisipasi karyawan dalam proses di sisi lain, yaitu  fitur permanen 

dari suatu proses yang oleh desain dianggap inersia sebagai elemen konstitutif dari bisnis keluarga.

 Keuntungan ketiga dari kerangka kerja ini yaitu  ‘berkembang’ dari negara masa depan. 

Bahkan, mengingat orientasi jangka panjang yang menjadi ciri bisnis keluarga, proses transformasi 

tidak dapat dianggap selesai saat   mencapai kondisi masa depan dan hasil operasional yang 

diharapkan. Memang, transformasi tidak hanya berdampak pada perusahaan dan angka-

angkanya namun  juga secara eksplisit atau implisit mempengaruhi keluarga dan keseimbangan di 

antara para anggotanya. Oleh sebab  itu, transformasi yang efektif memperbaiki satu atau lebih 

masalah namun  juga berkontribusi untuk membentuk masa depan dan menciptakan visi bersama 

di antara anggota keluarga. Bahkan, manajer keluarga saat ini biasanya menganggap organisasi 

sebagai warisan dari generasi masa lalu untuk diberikan kepada generasi masa depan (Covin, 

1994; Barach dan Ganitsky, 1995; Handler, 1994; Sharma et al., 2003; Dunn, 1996; Stoy Hayward, 

1992; Stein, 1988, 1989). Keuntungan akhir dari kerangka kerja yang diusulkan yaitu  fokusnya 

pada kepemimpinan transformasional dan kemampuan perubahan organisasi. Literatur tentang 

proses menciptakan dan mempertahankan program perubahan organisasi yang berhasil (mis., 

Kotter, 1996; Lahteenmaki et al., 2001) menunjukkan pentingnya seperangkat kompetensi 

organisasi spesifik yang disebut ‘kemampuan perubahan’. Ungkapan ini menunjukkan kemampuan 

organisasi secara efisien untuk merencanakan, merancang, dan menerapkan semua jenis 

288


perubahan dengan pemangku kepentingan yang berkomitmen, sehingga memicu  dampak 

negatif minimal terhadap orang dan operasi, sehingga hasil bisnis dan budaya yang diinginkan 

dari perubahan dapat dicapai secara konsisten dan diintegrasikan ke dalam operasi secara mulus 

untuk memberi  ROI maksimum (Anderson dan Anderson, 2001). Bagian dari kemampuan 

perubahan organisasi yaitu  desain dan pemanfaatan mekanisme pembelajaran - dipahami 

sebagai fitur proaktif yang direncanakan yang memungkinkan dan mendorong pembelajaran 

organisasi (Shani dan Docherty, 2003). Mekanisme pembelajaran organisasi sangat penting sebab , 

jika dirancang dengan sengaja, mereka dapat mendukung percepatan transformasi organisasi 

dan pengembangan kemampuan baru (Fredberg et al., 2011). Dari perspektif ini, kerangka kerja 

menggarisbawahi pentingnya penciptaan dan kapitalisasi, kapabilitas perubahan. Kemampuan 

perubahan organisasi terkait dengan manajemen puncak dan pemimpin formal dan informal. 

Dengan demikian, kepemimpinan transformasional, sekali lagi, yaitu  elemen kunci. Kerangka 

kerja menggambarkan beberapa fase di mana pemimpin seharusnya menerapkan beberapa asumsi 

khas kepemimpinan transformasional. Dalam kasus yang disajikan, misalnya, simulasi intelektual 

ditingkatkan dengan pembentukan tim manajemen baru, baik dengan mempromosikan orang-

orang dari organisasi dan dengan mempekerjakan orang-orang baru yang berbakat dari luar. 

Grup manajerial baru ini bertindak sebagai agen perubahan dari bawah ke atas dan fasilitator 

cara-cara baru untuk membingkai masalah dan menjadi kreatif dan inovatif. Sebagai kesimpulan, 

kerangka kerja yang diusulkan untuk manajemen transformasi dalam bisnis keluarga tampaknya 

memiliki fitur (yaitu, kebutuhan akan peristiwa pemicu, kehadiran kegiatan transversal daripada 

pendekatan yang benar-benar berurutan, dan pentingnya orientasi jangka panjang) yang dapat 

membantu mengatasi hambatan transformasi khas di perusahaan keluarga yang disajikan di atas. 

5  Kesimpulan Makalah ini telah menyarankan  kerangka kerja untuk mengelola transformasi dalam 

bisnis keluarga, dan studi kasus yang menggambarkannya. Diasumsikan bahwa transformasi 

dalam bisnis milik keluarga memiliki fitur yang berbeda dan memerlukan peta jalan panduan 

dan proses yang komprehensif (Poza, 2007, 2008; Dunn, 1996; Stoy Hayward, 1989, 1990, 1992). 

Transformasi dipengaruhi oleh karakteristik spesifik perusahaan keluarga, seperti ikatan yang kuat 

dengan bisnis, manajemen berbasis keluarga informal yang muncul budaya, orientasi konsensus, 

orientasi internal, dan perspektif tujuan jangka panjang. Fitur-fitur utama ini  mewakili 

hambatan dan sumber daya untuk transformasi yang harus dipertimbangkan saat   merancang 

dan memimpin proses. Dari perspektif ini, kami telah berkontribusi untuk praktik manajemen 

dan penelitian. Dari sudut pandang praktik, makalah ini telah menyediakan skema panduan 

dan serangkaian rekomendasi spesifik yang dapat membantu manajer bisnis milik keluarga 

dalam merancang dan mengelola transformasi. Kerangka yang diusulkan menyoroti pentingnya 

menangani hubungan dan dinamika yang dihasilkan dari keterlibatan anggota keluarga baik 

sebagai pemilik maupun anggota organisasi. Studi kasus telah menggambarkan satu pendekatan 

yang diambil oleh keluarga untuk mempekerjakan CEO eksternal dengan basis pengetahuan 

dan kompetensi yang diperlukan untuk mengelola transformasi bisnis, juga sebagai cara untuk 

mengubah orientasi masa lalu menjadi dorongan yang berfokus pada masa depan. Pendekatan 

lain harus diperiksa oleh pemilik keluarga dan kriteria khusus yang ditetapkan untuk membuat 

pilihan yang paling tepat untuk bisnis milik keluarga. Begitu pilihan telah dibuat, dan CEO dipilih, 

Ketua Dewan, yang dalam banyak kasus yaitu  anggota keluarga, harus memberdayakan CEO 

dan mendukung tindakannya. Dukungan ini sangat penting, terutama dalam konteks merancang 

dan memimpin transformasi seluruh sistem yang dalam banyak kasus mungkin bertentangan 


dengan cara melakukan bisnis yang telah berkembang selama bertahun-tahun dalam praktik 

bisnis dan tradisi keluarga. Kerangka yang diusulkan juga menunjukkan perlunya orientasi jangka 

panjang dalam proses transformasi yang kompleks. Mengubah budaya perusahaan bukanlah 

perbaikan cepat (Schein, 2006). Membujuk anggota keluarga untuk ikut serta dan berkomitmen 

pada ‘cara baru’ tidak pernah mudah. Elemen kunci dalam transformasi yaitu  mengadopsi 

pandangan bahwa itu yaitu  proses yang berkelanjutan yang terjadi secara alami dalam setiap 

sistem kehidupan (Bartunek dan Louis, 1996). Namun, itu harus dirancang dan dikelola sebagai 

bagian integral dari rutinitas organisasi. Selama orientasi jangka panjang merupakan karakteristik 

khusus dari bisnis keluarga, transformasi yang efektif perlu dianggap sebagai kelanjutan dari 

pekerjaan yang dilakukan oleh generasi sebelumnya, dan sebagai persiapan untuk pekerjaan 

yang harus dilakukan oleh generasi mendatang. Dengan kata lain, transformasi perlu dianggap 

sebagai sesuatu yang akan dilakukan oleh pendiri perusahaan, bukan sebagai pengejaran mode 

manajerial sementara. Seperti dua yang disebutkan di atas, makalah ini menyarankan  serangkaian 

rekomendasi yang dapat memberi  dukungan bagi para pengambil keputusan dalam bisnis 

keluarga dalam memulai dan mengelola transformasi secara efektif, dan membantu mengevaluasi 

tindakan efektif apa yang mungkin dilakukan, dan apa karakteristik konsisten dari transformasi. 

pemimpin (dalam hal ini CEO eksternal yang disewa).

 Inovasi strategis dapat berfungsi sebagai pemicu, dan mungkin memupuk, proses transformasi. 

Penelitian empiris ke dalam hubungan yang mungkin akan menghasilkan pemahaman baru. 

Demikian pula, inovasi teknologi dapat berfungsi sebagai pemicu transformasi atau sebagai 

pengungkit transformasi, namun sedikit pengetahuan ilmiah dapat ditemukan untuk mendukung 

gagasan ini  dalam konteks bisnis milik keluarga dan mempertimbangkan keterlibatan 

keluarga (De Massis et al., 2012). Inti dari proses transformasi terletak pada mekanisme belajar 

dan pembelajaran yang tanpanya kemajuan kemungkinan akan terbatas, namun tidak ada 

pengetahuan ilmiah yang dapat diidentifikasi yang mengeksplorasi kemungkinan hubungan antara 

pembelajaran dan transformasi, juga tidak ada mekanisme pembelajaran khusus pengetahuan atau 

permadani mekanisme pembelajaran yang mungkin dirancang dan dikelola untuk meningkatkan 

proses transformasi dan hasil. Akhirnya, makalah ini memberi  kontribusi khusus dalam hal 

proses penciptaan pengetahuan (McLean et al., 2002) di mana masalah bisnis keluarga dapat 

diatasi. Secara khusus, kasus ini telah disajikan yaitu  hasil dari proses penelitian jangka panjang 

berdasar  kolaborasi antara akademisi dan perusahaan tertentu (Shani et al., 2012) yang 

memiliki kelebihan tertentu dalam hal kekakuan, relevansi, dan reflek. Sebagai kesimpulan, kami 

berpendapat bahwa, dengan memakai   metodologi penelitian kolaboratif untuk menyelidiki 

topik-topik yang disajikan di atas, penelitian manajemen cenderung mampu mengatasi tantangan 

yang muncul kritis dan untuk berkontribusi pada kemajuan teori dan praktik bisnis keluarga.



Read More